《管理学》教学大纲

一 前 言

课程性质：管理学是工商管理类专业的基础课程，主要研究和介绍企业或一般社会、经济组织管理的基本概念、基本原则和基本方法．学习本课程要求学生熟悉经济学的基本原理、数学和统计分析的基本方法。同时，只有在掌握了本课程的基本原理的基础上，读者才能准确地理解和把握市场营销、生产管理、人力资源管理以及财务管理等课程的基本内容。

内容提要：管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理，因此，本课程主要阐述管理学研究对象、管理一般原理和管理过程（职能）。重点是管理原理和管理过程。管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理，融入过程中讲解；管理过程主要以职能为主线，分为计划、组织、领导和控制。

本大纲编写的主要依据：

（1）教育部高等教育司讨论通过的《全国普通高等学校工商管理类核心课程教学基本要求》中对《管理学》教学基本要求的内容，并以此为依据编写的管理学教材；

（2）按照54学时和我院实际，考虑到《管理学》是外校许多管理类专业考研的专业课程，因此，必须具有理论性、系统性和先进性；

本大纲编写的主要特点：传统理论与现代理论相结合，管理原理与管理实践艺术相结合，管理理念与管理过程相结合，历史与前沿相结合。本大纲内容力求既系统全面，又突出重点；既强调基本理论和原理，又注重理论联系实际和加强应用能力。

使用对象：本大纲按54学时安排，适应于经济管理类各专业，也适用文法系、资讯系相关专业使用，但要作学时的适当压缩和内容的删减。

通过本课程的学习，学生应能掌握与“管理”、“环境”、“决策”、“计划”、“组织”、“领导”、“激励”、“控制”等相关的基本概念、基本方法与基本理论，了解管理思想和管理理论的产生与演变过程以及在这个过程中形成的主要理论流派的主要代表人物(如泰罗、法约尔、韦伯、巴纳德、西蒙、德鲁克等)及其理论贡献，熟悉管理过程各阶段的主要工作内容及其组织方法，在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析具体企业管理中的具体问题。

课时安排：

以上课时分配只作为参考，教师可根据学生特点适当调整。

教学要求及教学要点

总论部分

一、管理活动与管理理论

教学要求：

了解：管理的定义，管理的七种职能，管理者所扮演的三大类角色，管理者所具备的三大类技能，中外早期管理思想，管理活动、管理思想与管理理论之间的关系，管理理论的演变史。

掌握：各种管理定义的联系与区别，各种管理职能的具体含义及相互关系，管理的两种属性及其区别，每个管理理论分支的代表人物、内容与特征。

应用：学会对身边的管理者能否胜任其工作做出判断，学会对所熟悉的组织可能遇到的一些管理问题进行理论分析并提出解决这些问题的合理思路。

教学要点：

（一）管理活动

1． 管理的定义

管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。

根据这一定义，可进一步明确管理的内涵如下：

第一，管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的。

第二，管理是为实现组织目标服务的。

第三，管理工作实现组织目标是通过有效利用组织的各种资源来进行的。

第四，管理最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上。

在不同的时期，不同的学者对管理活动进行了研究，给出各自不尽相同的定义。这些定义从不同的侧面客观地反映了管理的特性。管理定义的多样化，既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了管理科学的不成熟性。

2．管理的职能

（1） 计划

计划工作是各级管理人员的首要职能，它领先于其他管理职能，并为它们奠定了基础。它预先限定目标，根据目标发展战略，确定达成目标的行动方案，以及派生出子计划，为组织、部门和个人勾画出年度、月度和每日的行动路线。

（2）组织

组织工作是创建一个有助于目标达成的结构，包括各级管理部门和支持管理部门的所有非管理岗位。在实施组织职能过程中，管理人员要确定必须完成的任务，把这些任务组合成各工作岗位，配之合适的人选，并确定各岗位之间的关系。

（3）领导

领导工作是一门影响人们自愿并热情地,为实现组织和群体目标而努力奋斗的艺术。它涉及做人的工作，调动人的积极性。所以，它包括了激励、领导的方式方法、与他人沟通、帮助勾画能实现的组织前景等问题。

（4）控制

控制工作的目的是规范组织的活动，使实际的绩效与预期的标准和目标一致。

3．管理者的角色与技能

（1）管理者的角色

管理者(Managers)是指挥别人活动的人。

根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

（2）管理者的技能

根据罗伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能。

技术技能。技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”(PlunkettandAttner，1997)。如监督会计人员的管理者必须懂会计。

人际技能。人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”(PlunkettandAttner，1997)。

概念技能。概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”(PlunkettandAttner，1997)。

4．管理的属性

马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在《资本论》中写道，“如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增殖过程。”

从马克思对资本主义的管理的论述中可以看出，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

（二）中外早期管理思想

1．中国早期管理思想

2．外国早期管理思想

（1）理查·阿克莱特的科学管理实践

（2）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点

（3）小瓦特和博尔顿的科学管理制度

（4）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离

（5）欧文的人事管理

（6）巴贝奇的作业研究和报酬制度

（7）尤尔的工厂秩序和法典

（8）汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案

（三）管理理论的形成与发展

1．古典管理理论

（1）泰勒的科学管理理论

科学管理著重研究如何指向单个工人的生产率、其代表人物有F·W·FayIor(1856-1915)、F·Gi1breth(1868-1984)和L·Glbreth,1878-1972)夫妇以及H·L·Gantt(1861-1919)等。

其中最突出的代表人物是泰罗，他的代表作有：《计什工资制》（1895）、《车间管理》（1903）和《科学管理原理》（1911）等。

泰罗制的主要观点

①管理的根本目的—提高工作效率

②提高效率的手段—运用科学方法

③科学管理的实质—劳资双方的一次完全的思想革命

（2） 法约尔的一般管理管理理论

一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。

法约尔对管理的贡献—主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。集中体现在他的名著《工业管理与一般管理》（1916）中。

①管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。

②管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制

③管理的14条原则

（3） 韦伯的行政组织理论

Weber的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论，这集中反映在《社会组织与经济组织》一书中。

韦伯认为等级权威和行政制是一切社会组织的基础。权威有三种类型：个人崇拜式、传统式和理性—合理的权威。他认为，只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。

韦伯认为这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是一种合理的、高效率的最有效形式，是优于其它形式，适用于各种行政管理工作。

2．行为科学理论

（1） 人际关系学说

梅奥领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。

（2） 行为科学理论

行为科学研究主要领域

①人际关系理论。

②个体行为理论。

③团体行为理论。

④组织行为理论。

3．现代管理理论丛林

现代管理理论是在前两个阶段基础上，充分吸收现代科学技术、适应现代市场经济环境而不断创新所形成的学派体系。它很难用一个学派或理论来概括。因为,二次大战后,管理理论呈现出“丛林”时期，美国著名管理学家孔茨（H·Koontz）在1980年，把管理划分为11个学派，即：

①管理过程学派 ②人际关系学派 ③群体行为学派

④经验学派派 ⑤社会协作系统学派 ⑥社会技术系统

⑦系统学派 ⑧决策理论学派 ⑨管理科学派

⑩权变学派 ⑾经理角色派

4．当代管理理论

上个世纪80年代后新的管理理论丛林

学习型组织理论；企业再造理论；

竞争合作理论；人本管理理论等

二、组织环境与组织文化

教学要求：

了解：了解组织文化对管理职能的作用。

掌握：组织环境的概念和构成；一般环境和任务环境包含的主要因素

应用：学会分析组织所处环境因素，根据环境变化调整组织管理方式。

教学要点：

（一）组织环境

1、 组织环境的概念及其分类

组织环境（Organizational Environment）是指存在于组织外部和内部的，对组织业绩有影响的各种力量和因素的总和。

根据对组织绩效影响的力量来源方向，可以将组织环境分为内部环境和外部环境。

组织外部环境是指存在于组织外部的，能对组织的业绩产生影响的环境因素。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可分为一般环境因素和任务环境因素。

组织内部环境是指存在于组织内部的，能对组织的业绩产生影响的环境因素。组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）两大部分。

2、组织外部环境分析

一般环境因素主要包括：经济、政治、社会和技术等方面。

任务环境因素是指那些对组织的业绩有直接影响的环境因素。它们是对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与组织某一具体的决策活动和转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实现直接相关的因素。通常情况下，一个组织的任务环境因素包括：资源供应者、竞争者、服务对象（客户）、相关政府管理部门及各相关利益代表组织等。

（二）组织文化

1、组织文化的内涵

组织文化是组织成员共有的价值观和理念体系，是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

2、组织文化的特征和作用

组织文化作为一种独特的文化，具有5个本质特征：客观性、内容的综合性、功能的整合性、形成的自觉性、目的的实践性。

（三） 组织环境的管理

1、环境对组织管理的影响

组织与环境之间是动态变化的，组织要不停的调整自己的经营思路和管理来适应环境的需要，环境也在不停的因为组织的活动而发生变化。所以说，组织和环境是相互影响的。

2、组织环境的管理

对组织所处的环境进行识别和分析，采取有针对性的措施去适应和改变环境。

（1）选择与控制环境

（2）影响和改变环境

三、社会责任与管理道德

教学要求：

了解：道德与社会责任的定义，道德观的种类，社会责任观的种类，对特定的组织——企业来说，其社会责任的具体体现。

掌握：每种道德观的内容与区别，影响管理者道德素质的因素，提高员工道德素质的途径，每种社会责任观的内容与区别，赞成和反对企业承担社会责任的各种理由，企业社会责任与长期经营业绩之间的关系。

应用：学会判断某种管理行为是否合乎道德规范，学会判断某个企业是否承担了必要的社会责任，学会帮助那些处于道德困境的组织怎样走出这种困境。

教学要点：

（一）社会责任概述

1． 社会责任的定义

企业的社会责任（Social Responsibility），指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会公益的义务。

2．两种社会责任观

（1）古典观（或纯经济观）

古典观的代表人物当首推米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）。他认为当今的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。那么，股东的利益是什么呢?弗里德曼认为股东只关心一件事，那就是财务收益。

（2）社会经济观

公司的设立和经营要经过政府的许可，政府也可以撤销许可。因此，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责。

（二）影响组织承担社会责任的因素及其承担形式

（1）影响组织承担社会责任的因素

促使组织承担社会责任的积极因素有：公众形象、长期利润、组织系统、规范行为等等。同时也有很多消极的因素存在，例如：股东权益、行为衡量、成本问题、权力过大等等。

（2）组织承担社会责任的形式

组织应承担的社会责任可分为两类：一类是组织对社会造成影响的责任，这是指组织对自己的行为应付的责任。另一类是组织对社会问题的责任，这是组织对社会的贡献。

（三）道德概述

1．道德的定义

道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

2．四种道德观

（1）道德的功利观。

这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。

（2）道德的权利观

这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下作出。

（3） 公平理论道德观

这种观点要求管理者公平地实施规则。

（4）综合社会契约理论观

（二）影响管理者道德素质的因素

1．道德发展阶段

国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次（前惯例层次、惯例层次、原则层次），每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。

2． 个人特征

每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。

3．结构变量

组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。

3． 组织文化

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。

5．问题强度

若某行为造成危害的可能性越大，其行为到后果的时间间隔越短，人们与受害者关系越近其危害性越严重，影响集中度越显著，舆论谴责越强烈，那么该问题的强度就越大，其重要性程度也就越高，人们对该行为具备道德性的期望也就会越强烈。

（三）提高员工道德素质的途径

1．挑选高道德素质的员工

2．建立道德准则和决策规则

3．在道德方面领导员工

4．设定工作目标

5．对员工进行道德教育

6．对绩效进行全面评价

7．进行独立的社会审计

8．提供正式的保护机制

四、 决 策

教学要求：

了解：决策的定义、原则与依据，按各种不同的标准对决策所进行的分类，决策过程通常所包括的几个步骤，常用的决策方法。

掌握：满意原则与最优原则的区别，有关决策的各种理论及每种理论的主要内容与基本特征，决策过程每个步骤所要注意的问题及其解决办法，各种决策方法的基本思想与优缺点。

应用：学会按照决策过程的步骤进行决策，学会用所学的各种决策方法对一些简单的决策问题作出决策。

教学要点：

（一）决策概述

1．决策的定义

决策是为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案并采取行动的分析判断过程。

2．决策的类型

（1）长期决策与短期决策

从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。

（2）战略决策、战术决策与业务决策

从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。

战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴．

业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程(生产进度)的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等。

（3）集体决策与个人决策

从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。

集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。

（4）初始决策与追踪决策

从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。

初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。

随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。

（5）程序化决策与非程序化决策（规范性决策和非规范性决策）

从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。

组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。

赫伯特·A．西蒙(HerbenA．Simon)根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。

（6）确定型决策、风险型决策与不确定型决策

从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。七、定量决策和定性决策

（二）决策过程与决策理论

1． 决策的过程

（1）识别机会或诊断问题

发现问题是决策过程的起点。及时发现问题的苗头，正确界定问题的性质和问题产生的根源是解决问题、提出改进措施的关键。

（2）确定目标

这一阶段的目的在于澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目标，并对目标的优先顺序进行排序，从而减少以后决策过程中不必要的麻烦。

（3）拟定备选方案

在诊断出问题的根由，即澄清解决此问题的真正目标之后，应寻求所有可能用来消除此问题的对策及有关的限制因素。这些可能的备选方案间，应互相具有替代作用。最终选用哪一个方案，要根据各方案在各相关限制因素中的优劣地位及其成本效益而定。

（4）评估备选方案

根据组织的大政方针和所掌握的资源来衡量每一个方案的可行性，并确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度，以及采用这些方案后可能带来的后果。

（5）选择并实施方案

在进行详尽的方案分析与比较之后，就应选取一个最合意的方案加以实施。方案的选择主要与决策者的决策风格、决策问题的类型、决策方法和决策条件相关。

（6）监督和评估

由于决策的正确与否要以实施的结果来判别，而决策实施过程中的控制与评价又对决策的成败起着重要的甚至是决定性的作用，因此，要求在决策实施过程中建立信息反馈渠道，及时检查实施情况，发现差异，查明原因，对已有的决策进行不断的修正和完善，直至解决问题、实现目标或做出新的决策为止。

2．决策理论

（1）古典决策理论

古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容是：

决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

决策者要充分了解有关备选方案的情况；

决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

（2）行为决策理论

赫伯特·A．西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。

行为决策理论的主要内容是:

人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。

决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。

由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。

在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。

决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

（3）当代决策理论

当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

（三）决策方法

1．定性决策方法

（1）头脑风暴法

它是一种邀请专业内行，针对组织内某一个问题，敞开思想，畅所欲言发表个人看法，经过相互启发，产生连锁反应，集思广益后进行的决策方法。

（2）德尔菲技术

德尔菲法又称专家意见法，是一种被征询意见的专家，事先与事后均不直接接触的决策方法。被征询意见的专家被列入一定的组，彼此之间互不了解，不见面谈问题，或者是虽然见面也不谈问题。

德尔菲法的基本决策步骤是：首先，由管理决策部门的有关部门机构，在调研的基础上形成决策的基本素材，编写“专家咨询意见法”；其次，确定参与咨询专家的人选，要注意顾及学派分布及年龄分布，并保密，将“专家咨询意见表”分别寄出，管理决策部门的有关机构在收到回函后，对专家的看法进行统计分析归类，再次形成新一轮的“专家决策咨询意见表”。重复以上两步骤，经过多次信息反馈，管理决策部门就会对决策内容有较为科学的结论，以便展开决策活动。

2．定量决策方法

（1）确定型决策方法

（2）风险型决策方法

主要有期望值法和决策树方法。

（3）不确定型决策方法

在不确定型决策问题中，通常采用的决策方法有4种：悲观（小中取大）原则决策法，乐观（大中取大）原则决策法、折衷（乐观系数）原则决策法、最小后悔值原则决策法。

计划部分

五、计划与计划工作

教学要求：

了解：计划的概念，计划的构成要素，计划的性质，计划的分类标准，划编制过程。

掌握：计划与决策的逻辑关系，长期计划与短期计划、各种职能计划、战略性计划与战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划之间的关系，孔茨的计划层级体系，计划编制过程的内在逻辑。

应用：能运用所学的内容编写日常生活、学习计划，甚至编写班级工作计划。

教学要点：

（一）计划的概念及其性质

1． 计划的概念

“计划”可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划又有广义和狭义之分，广义的计划是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

计划内容都包括“5 W 1 H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：

What——做什么?目标与内容。

Why——为什么做?原因。

Who——谁去做?人员。

Where——何地做?地点。

When--何时做?时间。

How——怎样做?方式、手段。

2． 计划与决策

计划与决策是何关系?决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的。

3．计划的性质

计划工作具有承上启下的作用。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。

（二）计划的类型

1．按计划的期限划分

（1）长期计划：5年以上的计划

（2）中期计划：1年以上5年以下的计划

（3）短期计划：1年以下的计划

2．按层次划分

（1）战略计划。由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及其实施的途径。它具有长远性、全局性和指导性，决定了在相当长的时间内组织资源运动的方向。

（2）施政计划。由中层管理者制定的计划，它将战略计划中广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的时间，因而比战略计划更为具体、详细，并具有相互协调的作用。它一般是按年度分别拟订的。

（3）作业计划。由基层管理者制定的计划，它根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和责任等。

3．按计划对于执行者的约束力的不同划分

（1）指令性计划是指由上级主管部门作出的具有行政约束力和强制性的计划。它一般明确规定下级要完成的目标，组织的员工所必须遵循的规章和制度，以及完成计划的期限等。

（2）指导性计划一般是指由上级主管部门所发布的有参照作用的计划。这种计划往往只规定一些指导性方针，并不具体指出行动的具体方案

4．按照计划的层级划分

（1）宗旨或使命。宗旨或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。

（2）目标。组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。

（3）战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。

（4）政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。

（5）策略。策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。

（6）程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。

（7）规则。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

（8）规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的、纲要性的。

（9）预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。

（三）计划编制过程

1.估量机会。其内容包括：掌握市场需求变化的趋势；了解竞争对手动向；明确自身的长短处等。

2.确定目标。即明确要向哪里发展；打算实现什么目标；什么时候实现等。

3.确定前提条件。即明确计划在什么内外部环境下实施。

4.拟定可供选择的方案。即明确为了实现目标，有哪些最有希望的方案。

5.评价各种备选方案。即评价哪个方案最有可能以最低的成本和最高的效益实现目标。

6.选择方案。选择所采取的行动方案。

7.拟定辅助计划。即拟定投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等。

8.编制预算。通过数量形式以具体反映整个计划，如进行项目预算、销售预算、采购预算、工资预算等。

六、计划的组织实施

教学要求：

了解：目标管理、滚动计划法及网络计划技术的基本内涵。

掌握：目标管理的基本思想及其实施步骤，目标的性质，网络计划技术编制的基本逻辑及其评价，网络图的基本内涵。

应用：能运用所学的内容将战略性计划转化为战术性计划。

教学要点：

实践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动方式计划和网络计划技术等方法。

（一）目标管理

1．目标管理基本思想

目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF．Drueker)1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。

目标管理基本思想：

(1)企业的任务必须转化为目标 。

(2)目标管理是一种程序。

(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

(4)管理人员和工人是靠目标来管理 。

(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

2． 标的性质

目标表示最后结果，而总目标需要由于目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性；(2)差异性；(3)多元性；(4)时间性。

3．目标管理的过程

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。

（1）目标制定和展开

首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围。

(2)目标的实施

目标管理在实施阶段强调自我管理和自主控制。

(3) 总结和评价

到预定的期限后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩。

（二）滚动计划法

1． 滚动计划法的基本思想

这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。

2．滚动计划法的评价

滚动计划方法最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。

其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

（三）网络计划技术

1． 网络计划技术的基本步骤

网络计划技术是以网络图的形式编制计划，通过网络图的绘制和相应网络时间的计算，确定关键路线，对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期目标的一种计划方法。基本步骤为：

（1）确定达到目标所需进行的活动

（2）确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间

（3）画出RERT网络图（用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来，便形成了网络图。）

找出其关键路径，即完成该项活动所需时间最长的一条或几条路线。

2． 网络计划技术的评价

采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。

组织部分

七、组织设计

教学要求：

了解：组织的定义及组织设计的必要性，权变式组织设计与传统的组织设计的不同之处，组织结构的定义与三大基本特征，职权的定义、来源、种类，权力的定义、来源和种类，授权的定义、过程与原则，通过区分层级结构与有机结构可以得出的不同结构类型。

掌握：组织与组织设计的区别与联系，组织设计的任务、基本原则以及影响组织设计的五个主要因素，组织在部门化设计时的基本原则、基本形式及其主要特征，职权与权力、幅度与层级、集权与分权之间的区别和联系，影响组织幅度设计和分权的各种因素。

应用：学会根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基本影响因素进行判断和分析，应能对各种不同类型组织结构的运行特点进行分析并提出这些结构形式的适用条件。

教学要点：

（一）组织与组织设计

1． 组织设计的必要性分析

综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2． 组织设计的任务和原则

（1）组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

（2）组织设计的原则

合理分工与有效合作原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则

3．组织设计的影响因素

（1）环境的影响

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。

（2）战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略而异

（3）技术的影响

技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。

（4）组织规模的影响

组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。

（5）生命周期的影响

组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。再不同的生命周期阶段，组织结构会不同。

（二）组织的部门化

部门化可以依据多种不同的标准进行选择安排。但这种选择安排应当遵循部门化的一些基本原则，并以组织目标的容易实现为基准。

1．组织部门化的基本原则

（1）因事设职和因人设职相结合的原则

（2）分工与协作相结合的原则

（3）精简高效的部门设计原则

2．组织部门化的基本形式与特征比较

(1)职能部门化

职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

适应：品种单一、规模较小的企业。

职能部门化的优点和缺点。

(2)产品或服务部门化

按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。

适应：有一定产品线和生产规模的企业。

按产品或服务划分的部门化的优缺点。

(3)地域部门化

地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

适应：大型企业跨越地域开拓外部的市场。

按地域划分的部门化的优缺点。

(4)顾客部门化

顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

适应：有多种顾客群的企业。

顾客部门化的优点和缺点。

(5)流程部门化

流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。

适应：流程间有密切联系的企业

按流程划分的部门化的优缺点。

（三）组织的层级化

组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

1．组织的层级化与管理幅度

（1）管理幅度与组织层级的互动性

管理幅度（Span of Control）是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。

同等条件下，管理幅度越大，则组织层级数目越少，反之，则组织层级数目越多。

（2）管理幅度设计的影响因素

有效的管理幅度受到多种因素的影响，如组织层级、工作能力、工作条件与组织环境等。

2．组织的层级化与集分权

（1）职权的来源及其形式

职权是一种在组织中所居职位的合法权力。也就是说，是指一个人在组织中与所居职位相联系的正式的权力，它是影响决策过程的一种手段。

职权可以分为直线职权、参谋职权和职能职权。

（2）权力的来源与分配

权力是一个人影响决策的能力，它不仅包括职权（合法权力），也包括强制权力（指通过使用或威胁使用某种手段来实现某种权力），奖赏权力（通过奖赏手段来对下属施加影响），专家权力（来自专长、特殊技能或者知识而拥有的影响力），以及感召权力（这种权力基于个人具有的特质使别人对他产生仰慕和认同）。

（3）集权与分权

集权是指组织结构中把决策的权力集中在较高层次的管理部门；

分权则是将决策的权力分散到较低层次的各部门。

（4）有效授权

授权是指上级把职权委任给下级的组织过程。授权的过程可分解为以下3个步骤：分派职责、委任职权、建立责任。

3．组织的层级化与结构的有机化

（1）层级结构与有机结构

（2）组织结构的层级化与有机化

（四）组织结构的类型

1、 直线制

组织中只有一套纵向的行政指挥系统

优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低

缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。

适应对象：小型企业、个体工商户

2、直线职能制

在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统

优点：综合了直线制和职能制的优点

缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性

适应对象；中型企业

3、事业部制

事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。

1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定

优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。

缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅

适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业

4、矩阵制

在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。

优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。

缺点：组织复杂，双向领导。

适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。

5、网络组织与虚拟组织

网络结构，是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。

优点：集范围经济和规模经济的优势于一体，高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。

缺点：缺乏对一些职能部门的有力控制。

适应对象：小企业和大型企业。

八、组织变革与组织文化

教学要求：

了解：组织变革的外部动因和内部动因，组织变革的四种基本类型和三个基本目标，组织变革中有关压力、变革阻力、组织冲突的定义和基本特征，组织文化的概念、特征和基本结构。

掌握：组织变革的内容以及组织变革的过程与程序，组织变革中的压力、变革阻力以及组织冲突的识别及其管理方法，组织文化的具体内容，功能与塑造途径。

应用：学会分析组织变革的内外环境因素，充分利用所学知识对组织变革中的压力、变革阻力以及组织冲突进行识别，并能总结出一些有效的管理方法，学会建构新型组织文化的方法与途径。

教学要点：

（一）组织变革的一般规律

1．组织变革的动因

（1）组织变革的外部动因

整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革；科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

（2）组织变革的内部动因

如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。

2．组织变革的类型

（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。

（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造

（4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。

3．组织变革的目标

（1）使组织更具环境适应性

（2）使管理者更具环境适应性

（3）使员工更具环境适应性

4．组织变革的内容

（1）对人员的变革

人员变革是从改革组织成员的角度出发的，但它经常包括一些结构与技术变革的内容。此项变革的焦点是员工态度与领导技能的改变。

（2）对结构的变革

结构变革则通过改变现有组织的结构来进一步明确工作内容与工作目标，使信息传递更畅通，并减少沟通成本，增加部门之间的协作能力，提高员工工作积极性以及更大的组织柔性。

（3）对技术与任务的变革

技术变革强调改变管理系统的技术水平，它包括技术装备、工作流程、工作顺序、信息处理系统以及自动化方面的变革。

（二）管理组织变革

1．组织变革的过程与程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆

（2）分析变革因素，制定改革方案

（3）选择正确方案，实施变革计划

（4）评价变革结果，及时进行反馈

2．组织变革的阻力及其管理

（1）组织变革的阻力

个人阻力：利益上的影响；心理上的影响

团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响

（2）消除组织变革阻力的对策

分析变革的阻力和推力的强弱

创新组织文化

创新策略方法和手段

领导部分

九、领导概论

教学要求：

了解：领导与管理，领导的三种作用，权力与领导的关系，领导者的基本分类，领导方式的基本类型，领导方式行为论，领导方式情景论。

掌握：领导与管理的联系与区别，领导定义所包含的三个要素，权力的类型与领导的管理职能，各种领导者尤其是变革式领导者和战略领导者的特征和具体含义，三种领导方式行为论的提出者、领导维度和基本思想，尤其是管理方格理论中的五种领导方式，领导方式情景论中菲德勒权变论的研究对象和结论，路径一目标理论的领导维度和基本观点，领导生命周期论中成熟度与领导行为的对应。

应用：学会对周围的组织进行管理学领导职能的观察，分清领导者和一般管理者，对至少一种领导方式能够找出示例，能够对某种具体的领导方式加以应用。

教学要点：

（一）领导的内涵

1．领导与管理

在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。

领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。

2．领导的作用

（1）指挥作用

（2）协调作用

（3）激励作用

（二）领导者及其影响力

1．领导者

领导者是指担任领导工作的人（领导个人和领导班子），或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。

2．领导者的影响力

影响力──是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。

领导者的影响力就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力，可分为两大类：职位权力影响力和非职位权力影响力

（三）领导特质理论

1．吉赛利的领导品质论

吉赛利（E．Ghiselli）对个人性格与管理成功的关系，按重要性进行了分类。他重点研究了13种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值

2．皮奥特维斯基和罗克的领导品质论

在皮奥特维斯基（Poitwisky）和罗克（Roke）两位管理学家1963年出版的一本名为《经理标尺：一种选择高层管理人员的工具》的著作中，对成功经理的个人特性进行了描述。但实践中，并非所有成功的领导者都具备其所描述的品质，而且许多非领导者可能具备上述的大部分甚至全部品质，而且几乎没有一种品质是所有领导者所共有的。但在大量的研究中确实也出现了一些“有用的”模式，如谢利·克里克帕特里德（She11ey Krikpatrid）与埃德温·洛克（Edwin Locke）提出了6组“核心”特征（干劲与魄力、取得成就的欲望、领导的动机、诚实与正直、自信、智力、业务知识），被认为是有效领导的基本条件。

（四）领导行为理论

1．三种领导方式理论

权威式（专权式、独裁式）（Authoritarian）──是指领导者个人决定一切并布置下属执行。这种领导者要求下属的绝对服从，并认为决策是领导者自己一个人的事情。

民主式（Democratic）──是指领导者发动下属讨论，共同商量、集思广益，然后进行决策，它要求上下融洽、合作一致地工作。

放任式（Laissez-faine）──是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。领导者的职责仅在于为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。

2．领导行为四分图理论

俄亥俄州立大学的商业研究所对领导行为的研究。他们把领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiation Of structure)。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。

3．管理方格论（Managerial grid）

美国心理学家布莱克和穆顿（Robert Blake and Tare S. Mouton）二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，于1964年提出了管理方格论。他们分别将关心人和关心工作两个维度划分为九个等份，形成81个方格，从而将领导者的领导方式划分为许多不同的类型。但真正有代表性的是其中五种。

（五）领导权变理论

1．菲德勒权变理论

该理论认为并不存在一种普遍“适用”或“最好”的领导方式，采用哪一种方式最为理想取决于各组织的环境、任务、领导者、小组的行为、以及领导者与下属的关系等。

菲德勒开发了最难共事者问卷用以测量领导者的领导方式。根据问卷调查，菲德勒将领导者分成任务取向型和关系取向型，并与上下级关系、任务结构、职位权力三项情景变量进行恰当匹配。

2．途径——目标理论

途径-目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯及其同事豪斯等提出和发展的。此理论以期望理论及领导行为四分图为依据，提出领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会，并为下属搞清哪些行为能导致目标的实现并获得有价值的奖励。简言之，即领导应指明达成目标的途径。

该提出了4种领导行为：指示性的领导行为、支持型领导行为、参与型领导行为、成就导向型领导行为。认为领导方式要适应个人特点和环境特点等情景因素。

3．领导生命周期论

该理论由科曼（A．K．Korman）于1996年首先提出，后由赫西（Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）进一步予以发展。该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。

十、激励

教学要求：

了解：激励的原理，激励对行为的作用，激励产生的原因，需要与激励的关系，X理论和Y理论，激励理论的分类基础及其三种类型——内容理论、过程理论和强化理论，激励的基本形式和实务。

掌握：激励在管理的领导职能中的地位，激励与行为、结果的相关性，需要层次论的提出者、基本观点和意义，双因素理论的提出者、研究对象和一般结论，后天需要论的需要形式，公平理论的基本要素、横向比较和纵向比较的公式描述，期望理论的基本思想与启示，正强化和负强化的一般形式。

应用：一般可以有效识别实践中激励的形式，用需要层次论和双因素理论解决一般的激励问题，运用本章介绍的激励理论建立一般的组织激励机制。

教学要点：

（一）激励概述

1．激励的概念

激励是指影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行动的活动过程。

2．激励的过程

人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。激励过程就是沿着人的行为产生过程进行的。

（二）内容型激励理论

1．需要层次论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论(Hierarchy of Needs Theory)。

马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

2．双因素理论

这种激励理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—Hyiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzbere)于20世纪50年代后期提出的。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

在现实中激励因素和保健因素是可以相互渗透和相互转换。

3．三种需要理论

美国管理学家大卫·麦克兰(David Maclelland)提出三种需要理论：

成就的需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；

归属的需要：建立友好亲密的人际关系的需要；

权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

（三）过程型激励理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。

1．期望理论

这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

2．公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。

3．目标设定理论

目标设定理论假定一旦某人决定追求一个目标，就会去规范自己的行为去达到该目标。即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。

（四）强化理论

强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。

强化可以分为正强化和负强化两大类型。

（五）有效激励的要求

（1）认清个体差异。

（2）使人与职务相匹配。

（3）运用目标。

（4）确保个体认为目标是可达到的。

（5）个别化奖励。

（6）奖励与绩效挂钩。

（7）检查公平性系统。

（8）不要忽视金钱的因素。

十一、沟通

教学要求：

了解：沟通的概念、过程和类别，组织中沟通和组织间沟通，有效沟通的一般障碍，有效沟通的实现，冲突及其产生原因，管理冲突的方法，谈判以及谈判的有效性。

掌握：沟通在领导职能中的作用，沟通过程的基本环节，沟通方式的优劣，单向沟通与双向沟通的区别，人际沟通与团队沟通的基本含义，组织间沟通的由来和含义，影响有效沟通的四类因素，进行有效沟通的一般准则，关于组织冲突的三种观点，冲突管理战略的实施内涵，谈判的基本方法。

应用：审视自我在人际交往中沟通技能和沟通质量，比较熟练地运用沟通原理达到自我熟悉的沟通效果，对所处的组织基本能够看出效率与沟通质量的关系，学会应用冲突管理战略处理生活中的冲突。

教学要点：

（一）沟通的基础

1．沟通及其过程

沟通，是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。

从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。这种复杂过程可以用通过沟通过程的七步模型来表述：信息源；信息；编码；通道；解码；接受者；反馈。

2．沟通的方式

沟通方式指的是信息传递的形式，即用什么信息媒介把所要表达的信息内容传递出去并使接收者理解。采用不同的信息媒介，就形成了不同的沟通方式。常用的沟通方式主要有口头沟通、书面沟通和非语言沟通。

口头沟通是以口头语言作为媒介来传递信息的沟通方式，它包括面谈、会议、正式的一对一讨论、演说、非正式的讨论及传闻或小道消息的传播等。

书面沟通指的是用文字作为信息媒介来传递信息的沟通方式。它的种类很多，较为常见的有：备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。

非语言沟通是相对于语言沟通来讲的一种沟通方式。非语言沟通的内涵十分丰富，熟为人知的领域是身体语言沟通、副语言沟通、环境沟通等。

（二）组织沟通

1． 组织沟通的类型

依据信息在组织结构中的传递方向，组织沟通可以分成下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通等类型。

下行沟通是指信息由组织中的高层结构向低层结构的传递。

上行沟通是指信息从组织的低级结构向高级结构传递的过程，即由下级到上级的沟通。

横向沟通是指发生在同一工作群体内部，同级同层次的成员之间的信息沟通。

斜向沟通是指发生在组织中不属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通。

2．组织信息沟通网络

人们通过一定的沟通渠道交流信息，各种沟通渠道按照一定规则组合在一起的形态，就叫做沟通网络。

（1）正式沟通网络

正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络结构，通常同组织的职权系统和指挥系统相一致。它反映了一个组织内部的沟通特点。正式沟通网络一般有5种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。

（2）非正式沟通网络

非正式沟通网络是指通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。根据有关专家对非正式沟通网络进行专门的研究，发现有4种类型的非正式沟通网络的存在，分别为：集束型、流言型、随机型、单线型。

（三）有效沟通障碍及其克服

1．有效沟通的障碍

（1）来自于发信者的沟通障碍。主要有沟通技能较差、 表达能力欠佳、个人信誉不好等；

（2）来自于受信者的沟通障碍。主要有心理因素、理解的差异、思想偏见等；

（3）来自于环境的沟通障碍。主要有沟通渠道障碍、时间障碍和距离障碍等；

2．沟通障碍的克服

（1）坚持及时、适量、灵活、有效的沟通四原则；

（2）按照关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；

（3）采用双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；

（4）提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。

控制部分

十二、控 制

教学要求：

了解：控制的必要性，适时控制，适度控制，客观控制，弹性控制。

掌握：控制理论的基本内容，前馈控制，同期控制，反馈控制，控制的过程（确立标准、衡量绩效、纠正偏差）。

应用：认识到控制是管理一个重要的、不可分割的部分，能够将控制理论用于身边发生事情或管理案例的分析。

教学要点：

（一）控制概述

1． 控制的含义与必要性

控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。

控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。

管理控制的必要性是由以下原因决定的：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异、授权中责任的体现。

2．控制类型

管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制（feed-forward control），第二种称为现场控制（concurrent control），最后一种称为反馈控制（feedback control）

前馈控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。

现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

反馈控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。

（二）控制的过程

1．确立标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。控制标准分为预算类与非预算类标准。预算类标准是以财务指标形式出现的各部门的工作标准。

确定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法

2．衡量绩效

找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效时应注意的几个问题：

（1）通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；

（2）确定适宜的衡量频度；

（3）建立信息管理系统。

3．纠正偏差

即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。

应注意的问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差的实施对象；选择恰当的纠偏措施。

（三）有效控制的要求

1、适时控制

组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。

纠正偏差的最理想方法应是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。

2、适度控制

—— 即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此应注意以下几个问题：

防止控制过多或控制不足；

处理好全面控制与重点控制的关系；

使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。

3、客观控制

——有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。为此，控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。

4、弹性控制

——在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境

十三、控制方法

教学要求：

了解：预算的编制，预算的种类，预算的作用和缺点，对供应商的控制营审计。

掌握：控制方法的种类，库存控制，经济订购批量，质量控制，全面质量管理，几种重要的比率。

应用：能够将控制方法用于身边发生的事情或管理案例的分析。

教学要点：

（一）预算控制

1．预算与预算控制

预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

2．预算的种类

（1）收入预算

（2）支出预算

（3）现金预算

（4）资金支出预算

（5）资产负债预算

3．预算控制的作用及其缺点

（1）作用。预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。

（2）预算的缺点。它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动；编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动；预算中也存在虚报预算数量的现象。

（二）非预算控制方法

常用的非预算控制方法有：亲自观察法、报告、管理审计、比率分析等。