第一章 现代管理概述

教学目标：明确现代管理学研究对象、性质、学科体系，提高对管理性质重要性认识。

教学要求：阐明管理学基本问题，了解管理学历史发展，展示现代管理系学科发展动向和前沿问题。

教学内容：管理的概念：性质与研究对象；管理理论发展的历史回顾；现代管理动向与特点；管理学学科体系与研究方法。

教学重点与难点：管理二重性，管理理论发展和学习管理学必要性。

第一节 管理学的研究对象

一、管理的目标和对象

（一）管理的概念

什么是管理？对此，众多学者以不同的角度提出的自己的看法。

H·Fayol认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，这一定义突出了管理的职能。

S·P·Robbins和M·Coultar，则把管理视作过程。而“管理这一术语指的是和其他人一起至且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。

H·A·Simon认为，管理即制定决策。

以E·S·Buffa为代表的数理学派认为，管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。

国内学者对管理概念的看法多为综合论。例如，在徐同华等编著的教材（1998年）中，称管理为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”

在本教材中，周三多对管理下的定义是：“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。”

综上所述，我们认为，所谓管理，就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。

这一概念体现了管理的一般特征：

1、管理的主体—人和管理客体—可利用资源。

2、管理的任务和目标—组织的有效目标和适应环境的创新活动。

3、管理的本质—有效利用资源和创新成果。

4、管理的方式和手段—计划、组织、指挥、控制、创新）等。

二、管理的目标和对象

（一）管理的目标

1、物质性目标：少投入多产出。

2、社会性目标：不断推进社会主义精神文明和新型社会关系的形成和发展。

（二）管理对象—人、财、物、信息和时间，以及由此构成的管理活动。

三、管理的基本要素

1、管理主体—由谁进行管理。

2、管理客体—管理对策、管理什么。

3、管理目的—获取较高的工作效率、经济效益和社会效益。

4、管理的职能和方法。

5、管理的环境和条件。

四、管理的属性和职能

（一）管理的二重性

管理具有二重性，是马克思首先提出的，他在《资本论》中写道：“资本的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免对抗决定的……因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重时，——因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值证殖过程，——那末，资本主义的管理就其形式来说是专制的。”（资本论，第1卷，人民出版社，1975，P368-369）

可见，管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。

管理的自然属性体现在两个方向：

一是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系。

二是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用，这也与生产关系、社会制度没有直接联系。

管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

管理二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面，两者又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

（二）管理的职能

基本职能

应与注意，关于管理职能不同学者的看法不尽一致，随着科技进步，管理活动复杂，管理的职能也在变化，如有人把决策、创新也视为职能，这自然也有道理，但基本的功能还是法约可提出的五职能说。

（三）问题和讨论

马克思二重性理论有什么意义？　请同学们先回答，然后归纳出：

1、二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。

2、由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情、兼收积蓄，为我所用，自我一家。

3、二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。

五、管理学的研究对象

现代管理学的研究对象是现代管理管理的一般规律，它不是研究某一特殊领域的管理活动，而是研究共同的原理和共同原则。也就是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。

第二节 现代管理理论的产生和发展

一、西方管理理论的发展阶段

（一）古典管理理论（19世纪末、20世纪初）

1、泰勒的科学管理

科学管理著重研究如何指向单个工人的生产率、其代表人物有F·W·FayIor(1856-1915)、F·Gi1breth(1868-1984)和L·Glbreth,1878-1972)夫妇以及H·L·Gantt(1861-1919)等。

其中最突出的代表人物是泰罗，他的代表作有：《计什工资制》（1895）、《车间管理》（1903）和《科学管理原理》（1911）等。

A、泰罗制的主要观点

①管理的根本目的—提高工作效率

②提高效率的手段—运用科学方法

③科学管理的实质—劳资双方的一次完全的思想革命

思考与讨论：如何理解泰罗科学管理的实质？

B、泰罗制原理

根据以上观点，泰罗提出了四项科学管理原理（原则）。

①劳动方法标准化原理

②培训工人科学化原理

③实行奖励工资制原理

④管理职能专业化原理

C、评价

①它是科学提高劳动生产率的方法

②它是加强企业基础性管理的科学方法

③它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。

④它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。

必须指出，泰罗把工人视为经济人，并把经济刺激作为调动工人积极性主要手段之一，但并不是唯一的手段，也不象有人所说，泰罗不关心工人，事实上，经济人假设有其合理的一面，经济激励是基础性手段。泰罗也提出了些人本管理初步思想，但在那个时代并不能实现。

2、法约尔的一段管理理论

一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。

法约尔对管理的贡献—主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。集中体现在他的名著《工业管理与一般管理》（1916）中。

①管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。

②管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制

③管理的14条原则，详见教材P22-23。

注意比较泰罗与法约尔管理理论的不同特点，这与他们不同的经历、管理所处地位、角色不同有关。

3、韦伯的行政组织理论

Weber的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论，这集中反映在《社会组织与经济组织》一书中。

韦伯认为等级权威和行政制是一切社会组织的基础。权威有三种类型：个人崇拜式、传统式和理性—合理的权威。他认为，只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。

韦伯的理想组织形式具有许多特点，详见教材P24，请同学们自学。

因此，韦伯认为这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是一种合理的、高效率的最有效形式，是优于其它形式，适用于各种行政管理工作。这一理论，是对泰罗、法约尔理论一种补充。对后人有很大影响。

思考与讨论：有人说：泰罗制过时了，应当抛弃！对此你有什么看法？

（二）行为科学理论（20世纪30年代- ）

1、产生背景。

2、什么是行为科学？从管理角度看，行为科学侧重研究人的心理、行为、环境及其相互关系对组织活动的影响。

3、梅奥创立人际关系学说的主要内容。

Magol领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。

霍桑试验分为四个阶段：

①工作场所照明试验（1924-1927）

②继电器装配室试验（1927.8-1928.4）

③大规模访谈（1928-1931）

④接线板接线工作试验（1931-1932）

Magol的《工业文明中人的问题》（1933）一书就是霍桑试验的总结成果，提出了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说。

①人是社会人，而不是经济人。

②企业中存在着非正式组织。

③生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

4、行为科学研究主要领域

①人际关系理论。

②个体行为理论。

③团体行为理论。

④组织行为理论。

（三）现代管理理论（二次大战后）

1、现代管理理论是在前两个阶段基础上，充分吸收现代科学技术、适应现代市场经济环境而不断创新所形成的学派体系。它很难用一个学派或理论来概括。因为,二次大战后,管理理论呈现出“丛林”时期，美国著名管理学家孔茨（H·Koontz）在1980年，把管理划分为11个学派，即：

①管理过程学派 ②人际关系学派 ③群体行为学派

④经验学派派 ⑤社会协作系统学派 ⑥社会技术系统

⑦系统学派 ⑧决策理论学派 ⑨管理科学派

⑩权变学派 ⑾经理角色派

然而，到了上个世纪80年代后，又衍生出许多学派，如学习型理论等。

2、综合上述阶段，大致经历了以下几个演变过程

①从总结具体经验到阐述一般原理。

②从“机械人”、“经济人”、假设到“社会人”、“决策人”、“复等人”假设。

③从以定性分析为主，到把定性、定量分析相结合。

④从学派分化、百家争鸣、相互综合发展。

二、社会主义管理理论的产生和发展

（一）马克思、恩格斯主要管理思想

1、提出了管理二重性和管理必要性理论。

2、提出了社会主义管理的基本模式。

3、提出了社会主义基本分配原则。

4、强调了权威在管理中的必要性。

5、论述了簿记在社会主义经济管理中的必要性。

（二）列宁的主要管理思想

1、认为管理是无产阶级政党夺取政权后的首要任务。

2、发展了马克思关于管理二重性的思想，主张大胆借鉴资本主义先进管理经验。

3、主张实行统一的计划管理。

4、提出了民主集中制管理原则。

5、重视对管理人才的培养、先选和使用。

（三）我国管理理论与实践概况

1、学习苏联探索阶段（1953-1957）

2、自行探索阶段

a.1957-1960走弯路

b.1961-1965重新发展

c.1966-1969十年文革倒退

3、再建中国特色的管理学阶段（1977- ）

三、当代管理理论的新发展

（一）上个世纪80年代后新的管理理论丛林

学习型组织理论；企业再造理论；

知识管理理论； 管理创新理论；

信息管理理论； 企业能力理论；

冲突风险理论； 竞争合作理论；

人本管理理论； 集成管理理论；

物流管理理论； 项目管理理论。
（二）当代管理新思潮

1、学习型组织

2、业务流程再造

四、管理学的地位和作用

1、管理学是建立其它管理学科的基础。

2、掌握管理基本原理，是推进管理现代化的基础。

3、管理也是一种生产力。

思考与讨论：

管理理论的发展对我们的什么启示？

第三节 管理学的理论体系

一、管理学研究内容

1、管理的思想、意识和观念。

2、管理的理论、方法和技术。

3、管理的应用、分析与实践。

二、管理学的学科体系

分为底层、基础层、管理学层和管理分支学科层。

经济学 社会学 心理学 法 学 数 学 计算机 会计学 统计学

管 理 学

哲 学 系统科学

→ → →

三、管理学的基本原理和基本方法

（一）管理原理——是对管理的实质及其基本运动规律的表述。

1、基本原理：系统、人本、决策、计划、组织、领导、激励、控制、权变、创新等。

2、主要特征：客观性、普通适用性、相对稳定性、系统综合性。

（二）管理方法——是在管理活动中所采取的手段、技术和途径等。

管理理论是由原理、原则和方法所组成的有机整体。方法是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理职能的途径和手段，是达到管理目标的方式。因此，管理方法是管理学的重要组成部分。

管理方法从不同的角度有多种分类，下面，只给出几种常用分开类。

1、按方法内容特征

2、按方法定量化程度

3、按方法适用程度

四、管理学的研究方法

1、案例调查法。

2、归纳演绎法。

3、比较分析法。

4、权变研究法。

总的方法是马克思主义唯物辩证法。

第四节 道德与社会责任

一、道德概述

（一）道德的定义

道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

（二）四种道德观

1．道德的功利观。这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出。

2．道德的权利观。

这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下做出。

3．公平理论道德观。这种观点要求管理者公平地实施规则。

4．综合社会契约理论观

二、影响管理者道德素质的因素

（一）道德发展阶段。国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次（前惯例层次、惯例层次、原则层次），每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。

（二）个人特征。每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。

（三）结构变量。组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。

（四）组织文化。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。

（五）问题强度。道德问题本身的强度。它取决于以下多个因素。

三、提高员工道德素质的途径

（一）挑选高道德素质的员工

（二）建立道德

（三）在道德方面领导员工

（四）设定工作目标

（五）对员工进行道德教育

（六）对绩效进行全面评价

（七）进行独立的社会审计

（八）提供正式的保护机制

四、社会责任概述

（一）对社会责任的理解

（二）两种社会责任观

在社会责任上，有两种截然相反的观点。古典观（或纯经济观）、社会经济观 。

（三）赞成和反对企业承担社会责任的理由

在“企业应不应该承担社会责任”这一问题上，有两种不同的意见，一种意见认为企业应该承担社会责任，另一种意见则认为企业不应该承担社会责任。每种意见都有很多理由。

赞成企业承担社会责任的理由：1．满足公众期望 2．增加长期利润 3．承担道德义务 4．塑造良好的公众形象 5创造良好的环境 6．阻止政府的进一步管制 7责任和权力相称 8．符合股东利益 9．拥有资源 10．预防胜于治疗

反对企业承担社会责任的理由：违反利润最大化原则 、冲淡目标 、不能补偿成本 、权力过大、 缺乏技能 、缺乏责任政治代表追求社会目标并对其行为负责、缺乏广泛的公众支持社会上对企业处理社会问题的呼声不是很高。

（四）社会责任与经营业绩

五、社会责任的具体体现

（－）企业对环境的责任

1．企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用

2．企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象

3．企业要治理环境

（二）企业对员工的责任

1．不歧视员工

2．定期或不定期培训员工

3．营造一个良好的工作环境

4．善待员工的其他举措例如，推行民主管理，提高员工的物质待遇，对工作表现好的员工予以奖励，等等。

（三）企业对顾客的责任

1．提供安全的产品安全的权利是顾客的一项基本权利。

2．提供正确的产品信息企业要想赢得顾客的信赖，在提供产品信息方面不能弄虚作假，欺骗顾客。

3．提供售后服务企业要重视售后服务，要把售后服务看作对顾客的承诺和责任，要建立与顾客沟通的有效渠道，如设立意见箱、热线电话等，及时解决顾客在使用本企业产品时遇到的问题和困难。

4．提供必要的指导在使用产品前或过程中，企业要尽可能为顾客提供培训或指导，帮助他们正确使用本企业的产品。

5．赋予顾客自主选择的权利在市场经济下，顾客拥有自主选择产品的权利。企业不能限制竞争，以防止垄断或限制的出现给顾客带来的不利影响。

（四）企业对竞争对手的责任

在市场经济下，竞争是一种有序竞争。企业不能压制竞争，也不能搞恶意竞争。企业要处理好与竞争对手的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。有社会责任的企业不会为了暂时之利，通过不正当手段挤垮对手。

（五）企业对投资者的责任

企业首先要为投资者带来有吸引力的投资报酬。那种只想从投资者手中获取资金，却不愿或无力给投资者以合理报酬的企业是对投资者极不负责的企业，这种企业注定被投资者抛弃。此外，企业还要将其财务状况及时、准确地报告给投资者。企业错报或假报财务状况，是对投资者的欺骗。

（六）企业对所在社区的责任

企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。

案例分析

案例1：回到管理学的第一个原则。

附：

A本章阅读教材和参考文献

阅读教材章节：周三多等：《管理学》，第1章

参考文献：

1、孙跃君：西方管理名著提要，江西人民出版社，1995年第2版。

2、芮明杰：管理学，上海人民出版社，1999年。

3、黄速建：现代企业管理.经济管理出版社，2002年。

4、[美]P.Sengl:第五项修训练，上海三联书店，1994。

B思考题

1、管理的目标、概念、对象和基本要素。

2、西方管理理论的发展阶段及各阶段的主要内容与特点？

3、管理学的研究对象、内容和方法。

4、试述马克思关于管理二重性的意义。

5、有人说，泰罗制过时了，也有人说：要回到“基点”去，对此，你有什么看法？

6、管理理论的发展与趋势，对我们有何启示？

第二章 管理原理

教学目的：明确管理的一般原理及其内容，并据此总揽管理学的理论体系。

教学要求：阐明管理原理的类型及其重要性，重点介绍系统原理、人本原理、效益原理、权变原理和创新原理，领会各个原理的深刻内涵及相互之间的关系。

教学内容：管理原理的含义，系统原理，人本原理，效益原理，权变原理和创新原理。

教学形式：课堂理论讲解、穿插讨论及案例分析相结合，以理论讲解为主。

本章重点和难点：本章涉及的四个管理基本原理皆为教学重点，管理原理的重要性和关系原理是难点。

第一节 管理原理概述

一、管理原理范畴：

原理的“原”有“源”、原本、起初、根本的含义；原理的“理”是指道理、准则、规律。原理是指某种运动的基本规律、某类实践的基本理论及准则、某门学科的基本理论。

管理原理是指管理活动的根本依据和准则，是管理学的基本理论，它是管理学在不同业务领域都需应用的概念、理论、准则和方法，反映了管理的基本规律。

二、管理原理的重要性：

作为管理学的基本理论，管理原理对管理学的理论发展和实际应用，都具有重要的意义：

1、管理原理阐明了管理的实质及基本任务。

2、管理原理蕴涵着管理的基本观念和基本指导思想。

3、管理原理突出了管理的关键和重点。

4、管理原理提供了管理的基本手段和途径、基本方法和技巧。

三、管理原理体系

关于管理原理的体系，管理学界存在较大的分歧，许多学者曾作过深入的研究和探讨，并提出相应的管理原理体系的构成模式。我们认为，在当今的社会技术经济环境下，环境原理体系应包括以下四个基本组成部分，即：系统管理原理、人本管理原理、权变管理原理及创新管理原理。

1、系统原理：将组织视为复杂的社会经济技术系统，把管理理解为对话系统的设计、构建并使之正常、高效运转的过程。

2、人本原理：把人看作管理的主要对象及组织最重要的资源，坚持以人为本的指导思想，在管理活动中，充分依靠员工，及时了解员工的要求，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，实现人和组织的共同发展。

3、权变原理：认为管理是一项需要运用经验和技巧的实践流动，不存在普遍适用的，一成不变的管理方法和模式，管理应灵活地适应组织内、外部环境的变化。

4、创新原理：创新是组织的灵魂，它直接推动着组织自身发展和自我完善，并以此获得与竞争对手相比较的竞争优势。有效的管理要求只有通过不断的创新才能得以实现。

以上构成管理原理体系的四个基本管理原理，都是现代管理不可缺少的指导思想和管理哲学，是不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立，又相互联系、相互渗透，从而构成一个有机的体系。

第二节 系统管理原理

系统原理是从系统论的角度认识和处理管理问题的理论和方法，其内容包括管理的系统观众点、系统分析方法和系统模式等。系统管理原理可以表述为：组织是一个复杂的、动态的社会经济技术学说，管理就是为了达到一定的目的、实现组织目标而设计并运作好这个系统的活动。

一、系统及其特征：

1、系统的含义：

系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。

2、系统的特征：

系统的一般特征包括整体性、层次性、相关性、具有特定的功能、环境适应性和目的性。

（1）整体性。这是系统最基本的特征。系统总是由若干相互作用的元素组成的整体，在系统中，各元素具有相对独立性，但它们必须服务于作为一个整体的系统。

（2）层次性。作为系统的各种组织，它属于更大、层次更高的系统的一个组成部分，同时，它本身也包含着若干系统，这是系统的层次性的一个方面的表现；另外，系统内部各组成要素的排列组合，也是按照一定的层次进行的，处于不同层次的系统要素，其功能和作用也不一样。

（3）相关性。系统的相关性即组成系统的各要素之间存在着相互作用、相互联系，正是这些作用和联系，才能使各要素结合成一个整体。分析系统必须分析系统内部存的各种联系。

（4）具有特定的功能。系统的功能，就是系统对环境的作用，就是系统把环境输入的主要转换成自身输出结果的转换作用。

（5）环境适应性。任何系统的状态与功能都不是一成不变的，系统不仅作为一种功能实体而存在，而且作为一种运动而存在，这种运动表现为系统内部的联系和系统与环境的相互作用。系统的功能只有在对环境的动态适应过程中，才能得以充分体现。

（6）目的性。世界上有两类系统，一类是由自然物形成自然系统，另一类是人们为了达到某种目的而建立的人造系统。人造系统具有明确的目的性，表现在系统要素的选择、联系方式及运动方面等方面，反映人的某种意志，服从于人们的某种目的。

二、系统分析方法的内在要求：

1、注意事物的整体性。

运用系统方法分析事物，不断将分析对象看作若干简单事物的堆砌，而是将其视为具有新的性质和功能的整体；不追求构成系统的要素在某个方面处于最优状态，而是达到系统整体效能的最大化。

2、研究事物的内部结构及联系。

系统理论认为，系统整体的性质和功能取决于系统内部的结构和联系。系统的结构是指组成系统的要素在时空上的排列组合；系统的联系是指系统间发生的物质，能量信息的传递和交流。不同的结构和不同的联系，会导致不同的性质和功能，认识系统就必须弄清系统内的结构和联系。

3、强调系统的开放性和动态性。

系统该把世界看成相互联系的整体，每个系统都是更大系统的一部分，因此，系统的性质和功能不得不受环境的影响与制约，具有开放性；同时，系统自身以及系统对环境的适应过程，都处于不断的运动和变化状态中，并通过这种运动实现系统内部的平衡和系统与环境的平衡。

三、系统管理模式的特点：

1、管理优化的整体性。

系统管理模式追求系统整体效能最优，而不是某个局部或单项指标的最优。

2、管理目标的系统性。

为了保证组织整体效能最优，系统管理模式对涉及组织效能的各个方面都规定目标；即规定组织总体的奋斗目标，又通过目标分析，明确规定各部门、各岗位的奋斗目标，形成相互依存的目标网络体系。

3、管理过程的完整性。

系统管理模式将管理活动看作一个完整的过程。而不是某一个或某几个环节。

4、管理主体的全员性。

系统管理模式认为实现组织目标是组织全体成员共同努力的结果，主张实行全员管理，发动全体人员参与目标的制定，计划实施，主张自我控制。

5、管理职能的综合性。

由于围绕实现目标的各种职能活动，如计划、组织、控制等，是相互渗透、相互制约、难以割裂的，因而，系统管理模式十分注意将管理的各种基本职能有机地结合在一起，发挥互为保证的作用。

6、管理方法的先进性。

系统管理模式大多广泛采用现代管理方法，运用现代科学技术发展的最新成果，实施更为有效的管理。

7、管理程序的循环性。

系统管理模将管理活动看作一个由若干管理步骤形成的封闭的循环体，一个周期连着下一个周期，往复不断地循环下去。

四、系统原理对管理工作的指导意义：

1、要求在实际工作中，不能孤立地看问题，必须用系统分析的方法，分析实际问题。

2、指导组织正确处理组织内部与外部、局部与全局、眼前与长远利益的关系。

3、运用系统分析的方法，确定正确的组织目标（中、长、短期目标）。

4、指导组织合理运用所需各种要素和资源。

第三节 人本管理原理

一、人本管理原理的含义

人本管理，就是以人为本的管理。人本管理原理可以表述为：管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。

人本管理原理的实质在于：在管理中，应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，确立以人为本的指导思想及依靠广大员工实现组织发展，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。

二、坚持人本原理的必然性

人本管理原理的提出及被广泛地接受，有其必然性：

由于人，特别是高素质的人才，具有很强的活力和能动性，他们在社会实践中与其它生产要素结合，创造出新的价值，支持和推动着组织向前发展。正是由于人的这种决定性的作用，在管理中坚持以人为本，才能使组织的发展拥有根本性的保证。

2、管理的科学性和艺术性的统一，要求必须做好人的工作。

科学性和艺术性的统一，是现代管理最重要的特性之一。这种统一要求，在管理实践中必须处理好事物之间的矛盾和解决好与人有关的问题，必须做好人的工作；而做好人的工作的基本前提是坚持以人为本，实施以人为中心的管理，并在管理中实现组织和人的同步发展。

3、心理科学和行为科学理论的发展，为实施人本管理提供了理论支持。

实施人本管理，首先须了解人的心理和行为特点及其变化发展规律，并在此基础上把握人的需求内容和如何使之得到满足。20世纪30年代以来的心理科学和行为科学理论的发展，使研究人的心理活动规律和行为特点成为可能，人本管理正是依托这样的理论背景被提出，随后得到较为迅速的发展的。

三、人本管理原理和内容与方式：

人本管理原理主要包括人本管理的理想、人本管理的方针和人本管理的战略。具体内容和形式如下：

1、人本管理思想。

①管理活动坚持以人为本，强调尊重人，充分信任员工，紧紧依靠员工实现组织发展。

②做好人的工作，首先要抓好人的思想，这是调动员工积极性的根本途径。

③组织为人的需要而存在，为人的需要而产生，主张人和组织的共同发展。

2、人本管理方针：人本管理方针多体现为在管理实践中，贯彻全员参与管理、依靠全体员工推动组织发展的方针，在组织的舆论导向、体制安排、政策规定和作风形成等方面，都要与此方针相一致。

3、人本管理战略：人本管理战略主要表现为全面开发人力资源的战略，主要任务包括

（1）人才的吸引和补充。

（2）保持组织正常运转所需人才和合格劳动力。

（3）员工的培训和专门人才的储备。

（4）充分发挥既有人才的作用。

完成以上全面开发人力资源的战略任务，应从组织的公共关系策略、组织策略、人事策略及领导策略等方面入手。

为了准确地体现人体管理思想、落实人本管理方针、实施人本管理的战略，在实际工作中，必须加强组织文化建设，通过组织文化的综合功能，来保证人本管理原理得以充分的运用。

第四节 效益原理

一 管理的目的

• 观点 1── 管理的目的是为了赚取更多的利润。

• 观点 2── 管理的目的是为了提高劳动效率。

• 观点 3──管理的目的是为了把管理对象中的各个要素的功能统一起来，从总体上予以放大，使总体的功能大于各部分的和。

管理的目的──效益

二 效益原理

（一）原理表述

管理者在任何系统的管理中，都要讲求实效，从社会的、经济的、生态的效益出发，为实现系统的总目标，管理好系统的各个部分。

（二）对管理者的要求

1.树立效益观念

2.管理中以追求效益为根本目的

三 价值原则

价值原则－－ 就是管理过程的各个环节、各项工作都要围绕提高效益这个中心，科学地、有效地使用各种资源，以创造最大的综合效益。

第五节 权变管理原理

一、权变管理的涵义：

权变即权衡变化；权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。

二、权变管理的依据：

1 、权变管理是人类长期实践经验的总结。

翻开中外历史，有许多历史事件、历史人物的言论及保存下来的有关著作，都体现了权变思想。如《孙子兵法》中有这样一段话：“兵者，诡道也。故能而亦之不能，用而亦之不用，近而亦之远，远而亦之近，乱而取之，利而诱之，实而备之，强而避之，怒而扰之……”这恰恰体现了权变思想；马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义，将权变思想提到了新高度；而我国宋代丁渭的“一举三得”，则很好地实践了权变思想。

2、实行权变管理，是由组织系统的特点及其运行规律决定的。

不同组织的技术、经济、社会特点各不相同，因此，将某个成功的管理模式在不同的组织间移植，未必能收到同样的成效。组织系统不同，系统的环境也时刻处于发展变化之中，管理政策、体制和作风，也必须随之改变。

3、实行权变管理是大势所趋。

从20世纪上半叶，尤其是“二战”以来，各国的管理都发生了很大的变化，近二、三十年的变化更大，“变中求胜”已是管理界的一则信条。在组织内外部条件都发生了变化的情况下，不改变原有的管理方法和模式，取得很好的管理成效是难以想象的。

三、权变的环境因素

1、技术革命、经济动荡、市场变化。

18世纪发端于英国的工业革命，将大量的手工作坊工人集中到工厂，管理模式发生了深刻变化；20世纪50年代后，技术革命步伐加快，大量劳动力从工厂解放出来，从事第三产业，贸易、金融、庄旅游、咨询业等均要求不同于工厂的管理方式；目前在进行的以信息技术为主导的新技术革命中，又使传统的管理方式面临着严峻的挑战。

组织的经济环境也是处于不断变化之中的，有时非常景气，有时又十分不景气，表现出周期性的波动，各种组织的管理活动，不得不应付这种或冷或热的经济态势。

市场变化往往是推动权变管理的第一因素，尤其是企业的权变管理。消费水平的高低、消费结构的变化、消费需求内容的多样性，都迫使企业必须根据这些市场变化的特点，灵活应变，适时推出符合消费行为特点的产品和服务。

2、经济体制改革和制度变迁。

20世纪70年代，资本主义世界掀起私有化浪潮，20世纪80年代后期以来，苏联和东欧放弃了社会主义制度，我国从改革开放以来，已形成了多种所有制成份并存的格局。这些变化，要求企业、政府和其它社会组织改变原来的管理模式，转变原先的管理职能、改革旧的管理体制，以适应与以往根本不同的管理环境。

3、跨文化管理。

跨文化管理是近年来管理的热门话题，也是权变管理思想的重要支点。随着世界经济一体化的进程，各国的对外投资和引进外资都迅速增加，跨国公司迅速发展。在频繁的同际经济发展的同时，必然伴随着不同文化的交融与碰撞，跨文化管理势在必行。文化是某种政治、经济体制和教育长期影响的结果，在短时期内不易改变。因此，在不同的文化环境下实施不同的管理，已成为管理学界的共识。

4、价值观的变化。

人的价值观念如技术、经济、政治环境一样，也在时刻发生着变化。价值观往往决定了一个人的职业取各、社会态度以及消费作为特点等，这些都是管理决策必须慎重考虑的因素。目前，对管理产生较大影响的人的阶段观的变化趋势有：

（1）人们的自我意识大大加强，利益视角明显向个人倾斜。

（2）人们追求生活质量、社会地位、参与管理及休闲、福利等需要的满足。

（3）员工对组织的归属感减弱，员工的忠诚度大不如前。

四、权变管理的主要内容：

权变管理的实践要解决两个问题：第一，环境的变化要求组织做出反应，组织能够作出哪些改变？第二，组织如何根据内外环境的变化特点选择相应的管理策略模式？有学者认为应从以下四个方面制定权变策略：

1、思想观念与技能的权变。要求管理者和员工愿意接受变化，并且能够在知识和技能方面适应这种变化。

2、管理体制的权变。主要包括领导体制的权变、职能机构的权变、决策与控制体制的权益以及人事制度的权益。

3、领导方式的权变。在领导作风、领导行为偏好和如何处理上下级关系等方面，都要作出相应的调整。

4、竞争策略的权变。要做到：竞争策略要多、策略运用要活、策略的调整要快。

第六节 创新管理原理

创新管理与权变管理一脉相承，只有树立了权变的观念，才能理解创新的必要性和重要性；只有通过创新，才能使权变管理的思想变成现实。

一、创新的涵义

从哲学的范畴看，创新使一种否定，是积极的、辨证的否定，是“扬弃”旧事物、生成新事物的过程。

管理领域所说的创新，是指一种思想和原则，以及在这种思想和原则指导下，组织所从事的不断适应环境变化、满足社会需求的实践活动。

二、创新的作用

1． 创新是组织适应环境变化的基本过程。

任何组织系统都外界环境不断地发生物质、信息和能量地交换，而系统与环境地这种联系，通常是处于不平衡的状态，组织系统要求得与环境的动态适应和平衡，就必须通过不断的创新去实现。

2． 创新是保持组织活力，提高组织竞争力得保证。

创新的重要功能是增强组织获取资源、利用资源得能力，以对社会需要得认识能力，员工满意度、组织士气、信心不断提高；组织也因此获得相对于竞争者得综合比较优势，增强其应对竞争的实力。

3． 创新与维持相结合，实现组织最优化的存在状态。

任何社会经济技术系统，一旦开始存在，就首先追求其自身的存在，延续其寿命，实现其发展。因此，维持是相对于创新的另一种组织活动状态。作为组织两种基本的存在状态，维持与创新对组织的生存和发展都是必不可少的。维持是实现创新的成果，创新是为更高层次的维持提供依托。卓越的管理是创新与维持最优组织的管理。

三、 创新的类型

按不的依据，从不同的角度，可以将创新分为不同的类型：

1． 从创新的程度看，可分为局部创新和整体创新。

2． 从组织的处境看，可分为防御性创新和积极进攻性创新。

3． 从创新的组织工作看，可分为自发的创新和有组织的创新。

4． 从创新对应的组织寿命周期阶段看，可分为初创时期的创新、运营时期的创新等。

四、管理创新的内容

现代管理认为，创新的内容可以分为组织外部环境的创新和组织内部环境的创新；而组织外部环境的创新，相对困难，这里仅就组织内部创新的内容作一定的探讨：

1． 组织制度创新。组织制度是对组织基本方面规定的活动框架、调节集体协作行为的制度。组织制度创新包括组织行为规范的调整，各部门的职权、职责的重新界定，信息沟通、命令服从关系的改变等。

2． 组织目标创新。特定的组织环境，要求有特定的组织目标与此相适应，组织只存通过对环境需求的满足，才能完成自身发展，这也是现代管理和营销的重要思想。

3． 技术创新。包括要素创新、工艺及生产组织形式创新和产品创新。

4． 观念及文化创新。实际上，上述几个方面的创新，都是以观念的创新为先导的。组织内外部条件的变化，首先要求组织上下必须改变原有落后的观念，只有进行了正确的思想转变，组织的各项活动才有正确而明确的指导思想，并辅之以良好的组织文化环境，这样组织的其它几个方面的创新才能得以顺利地进行。

作为重要地管理原理，创新已成为组织发展地重要保证，是组织的灵魂。在管理实践中，各种组织既要牢固树立创新的思想，又要采取切实步骤进行创新活动；既要看到创新为组织发展提供了强大的动力，又要注意分析和防范创新的风险，没有无风险的创新；另外，还要将创新纳入组织制度的体系，使其有章可依，获得保障。

问题与讨论：

1． 什么是系统原理？系统原理对实际有何指导意义？

2． 坚持人本原理最重要的要求是什么？在实际工作中如何体现以人为本的要求？

3． 请分析权变原理的必要性

4． 有人说：“不创新就是在等死，创新则是找死”，你如何理解这句话？谈谈影响创新的主要因素。

参考书目：
周三多《管理学》高等教育出版社 2000.8第1版

1． 许庆瑞《管理学》高等教育出版社 2001.5

2． [美] 斯蒂芬••P••罗宾斯《管理学》（第四版） 中国人民大学出版社

3． [英] E••C••Eyre 《管理基础》高等教育出版社 1999.11第2版

4． [美] 哈罗德••孔茨等 《管理学》经济科学出版社 1994

5． 徐国华 赵平 《管理学基础》 中国科学技术出版社 1989.7第1版

6． [英] JOE TIDD 《创新管理》 清华大学出版社 2002.1第1版

7． 俞文钊 《管理心理学》 甘肃人民出版社 1989.5第2版

第三章 决策

教学内容

第一节 决策的基本理论

第二节 决策方法

第三节 案例分析、思考与作业题

教学目的：

1掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。

教学重点：

决策理论方法及应用。

教学难点：

决策方法的掌握。决策理论的应用。

教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。

引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。

决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时做出正确的可行的决策。

第一节、决策基本理论

一、 决策理论的演进

1. 典决策理论（规范决策理论）

20世纪50年代以前，基于经济人假设。

决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。

主要内容观点：

（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。

（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。

（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。

问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？

2. 行为决策理论：（20世纪50年代以后）

西蒙为代表人物《管理决策新科学》

主要观点：

（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。

三个阶段：情报收集——拟定方案——选择方案

（2）以满意标准代替古典的最优化标准：

人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。

（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。

（4）重视决策者的作用

以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。

3. 当代决策理论：

主要观点：

（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

（2）决策过程：

分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估

（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。

问题讨论：

决策过程中如何克服理性限制？

其它

二、决策在管理中的地位和作用

1. 决策的含义

观点分析：

“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；

“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。

本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

含义：

（1）决策主体是管理者

（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）

（3）决策的目的：解决问题，利用机会。

2．决策的地位和作用

（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。

古典管理理论忽视人的“社会属性”，人际关系理论对“经济人”过分否定，有片面性。

（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。

社会生产力高度发达，科学技术日新月异，决策环境发生巨大变化、复杂多变，公司和企业对决策理论的需求更加迫切。

（3）现代决策理论的应用越来越重要。

随着计算机的迅速发展，出现决策支持系统（DSS）、群体决策支持系统（GDSS）等技术工具，这类领域的研究对解决半结构化、非结构化问题具有重要作用。

三、决策的类型和特点

1. 决策的类型

（1）决策影响的时间：

例： （长期决策）

例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。

（2）决策的重要性

（3）决策主体：

（4）决策起点：

初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。

（5）程序化决策和非程序化决策

程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。

（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。

风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。

2. 决策的特点

目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。

四、决策的原则和程序

1.决策的原则

（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。

（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。

（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则

（4）适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。

（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。

2. 决策的程序

第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。

寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。

第二步，明确目标。

目标的概念、内容

目标的时间要求

注意的问题 明确各分目标的关系

决策目标的约束条件

决策目标尽量用数量表示

第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：

举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。

修改补充

组织任务 分析环境 组织目标

改进设想

初步方案

可行方案

第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意：

第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。

第六步，选择实施战略

第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。

第二节、决策方法

一、 决策的科学化：

1、 决策思想科学化

2、 决策程序科学化

3、 决策方法科学化

二、决策方法概述：

1、主观决策法

运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。

（1）、德尔菲法

请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

注意：①选择好专家

②决定适当的专家组（10~50人）

③拟定好意见征询表

（2）、兴脑风暴法：（畅谈会法）

将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见

②意见建议越多越好，不受限制

③对别人的意见不作任何评价

④可以补充和完善已有的意见

（3）、各义小组法

（简单作叙述）

2、计量决策方法

（1）、确定型决策方法：

线性规划方法：用于解决两类问题：

①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。

②任务一定的条件下，力求资源节省。

注意：通过例题分析学习线性规划方法，结合教材P71例题理解掌握。

盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。

盈亏平衡点表示方法：

①以产量Q₀表示：PQ₀=F+VQ₀，

②以销售收入S₀表示：

S₀=PQ₀=F/（1-VP）

③以生产能力利用率表示：E₀=(Q₀/Q*)×100%

Q*表示设计生产能力

④以达到设计生产能力时的单价P₀表示：

P₀Q*=F+VQ*， P₀=V+（F/Q*）

注意： 结合教材P72例4-2学习掌握

2、风险型决策方法

①期望值发法

计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。

②决策树法：

用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：

方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。

方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。

方案，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。

试选择方案。

解：

计算方案点的期望投益值：

E₁=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元

E₂=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元

E4>E5

E₃=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)

比较E₁，E₂，E₃选择方案3为最好。

3、不确定型决策方法

在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。

三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。

①乐观准则：

大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。

②悲观准则：

小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。

③后悔值准则：

大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。

后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。

后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。

例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。

损 益 表（万元）

解：①乐观准则：

（大中取大）

②悲观准则：

（小中取大）

③计算后悔值

状 态	甲产品	乙产品	丙产品
销 路 好	50	0	60
销路一般	20	0	20
销 路 差	6	46	0

第三节、案例分析与作业思考题

一、案例分析

失败的营销决策

A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。

一、 病急乱投医——遍地设点

1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。

为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：

一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；

二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；

三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；

四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A 厂交管理费。

这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。

二、 彻底失去控制

经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：

1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。

2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。

3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。

4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。

5、外单位和个人以A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。

厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。

三、 难咽的苦果

由于A 厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。

1、 滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。

2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。

3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。

四、 亡羊补牢说教训

A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应

A厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。

首先，A 厂的产品不适应“全员销售”的方式。

全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。

其次，对销售中间环节的控制不力。

既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外

单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。

再次，法律意识淡薄。

A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。

问题讨论：

1、详细分析A厂营销管理失败的原因。

2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？

案例说明：

1、本案例适用于《管理学》课程中，培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理论的学习。

2、本案例作为决策案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论的认识和运用。

3、本案例讨论时间为2课时。

二、作业思考题：

1、何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？

2、计划与决策的关系。

3、决策过程包括哪几个阶段的工作。

4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？

5、决策者的理性限制表现在哪些方面？

6、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？

7、计划编制包括哪几个阶段的工作？

8、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？

9、如何应用德菲尔法做决策。

10、某轻工机械三拟订一个有关企业经营发展的规划。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企电经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下页表：

试做决策

11、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1800万元。

①盈亏平衡时的产量是多少？

②当企业现有生产能力为5000台时，每年可获利多少？

③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变量用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？

状 态 概 率 损 益 值 （ 万 元 ） 方 案	销路好	销路一般	销路差	销路极差
	0.5	0.3	0.1	0.1
扩 建	50	25	-25	-45
新 建	70	30	-40	-80
合同转包	30	15	-5	-10

本讲稿教材：

周三多著《管理学》南京大学出版社

本讲稿参考书目：

薄宏著《管理学》天津大学出版社。

陈传明著《管理学原理》南京大学出版社。

第四章 计划

教学内容

第一节 计划与计划工作

第二节 计划的组织实施

第三节 案例分析、思考与作业题

教学目的：

1.明确计划的含义、特性。

2.了解计划的表现形式。

3.掌握计划的基本过程。

4.描述目标管理、说明其怎样利用目标作为激励因素。

5通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。

教学重点：

目标管理与计划方法。

教学难点：

计划方法

教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。

计划是全部管理职能中最基本的一个职能，它通常先于组织、领导和控制活动，而处于管理职能工作的首位。本章我们将主要介绍管理的首要职能计划。

第一节 计划与计划工作

计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。如从职能划分的角度来看，尽管国内外许多管理学家们对于管理职能的划分各异，但却有一个明显的共同点，即无论二职能论、三职能论、四职能论还是五职能论，均将计划列为其基本的职能之一，可见，计划之重要性。所以难怪有人说：“计划是管理的宪法”。

计划与其他职能的关系：计划是组织实施的纲要；为控制提供标准；领导在计划实施中确保计划取得成功。

计划的作用主要表现在：

1.弥补不肯定性和变化带来的问题。

2.有利于管理人员把注意力集中于目标。

3.有利于提高组织的工作效率。

4.有利于有效地进行控制。

一、计划的概念、特性与步骤

（一）计划的概念

计划有广义和狭义之分。

广义的计划──是指制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划──是指制定计划。也就是说，根据组织内外部的实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内组织要达到的目标，以及实现目标的途径。

简言之，就是为了实现预定的目标，而对未来行动所做出的统筹安排。

含义包括：

* 面向未来；

* 带有目标的行为；

* 是一种统筹安排。

由此看来，计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。

（二）计划的特性

1.目标性（目的性）──计划就是确立目标。

2.领先性（主导性）──计划工作应在其它工作之前。

3.普遍性──可以说“人人都要作计划”。

4.效益性（经济性）──计划工作要讲究效率。

5.创造性──计划是面向未来的，它总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因此它是一个创造性的管理过程。

由此可见，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动。

（三）计划的步骤

1.估量机会。其内容包括：掌握市场需求变化的趋势；了解竞争对手动向；明确自身的长短处等。

2.确定目标。即明确要向哪里发展；打算实现什么目标；什么时候实现等。

3.确定前提条件。即明确计划在什么内外部环境下实施。

4.拟定可供选择的方案。即明确为了实现目标，有哪些最有希望的方案。

5.评价各种备选方案。即评价哪个方案最有可能以最低的成本和最高的效益实现目标。

6.选择方案。选择所采取的行动方案。

7.拟定辅助计划。即拟定投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等。

8.编制预算。通过数量形式以具体反映整个计划，如进行项目预算、销售预算、采购预算、工资预算等。

二、计划的种类

由于任何一种未来的行动方案，都属于计划。加之组织活动的复杂性和多元性，使得计划的种类也变得十分复杂和多样。人们按照不同的分类标准，将计划分为不同的类别（表3－1）。我们重点介绍以下几类。

表3－1 计划分类表

划分标准	计划种类
1计划的表现形式	目的或任务或使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算
2计划的时间期限	长期计划 中期计划 短期计划
3计划的广度	战略计划 施政计划 作业计划
4计划的明确性	指令性计划 指导性计划
5企业职能	生产计划 财务 供应 劳资 安全 人员培训
6涉及范围	高层计划 中层计划 基层计划
7计划内容	专项计划 综合计划

（一）按计划的表现形式分类

按计划的表现形式，可把计划分为目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

1.目的或任务。又称宗旨。它是社会赋予组织的基本职能，它要回答组织是干什么的及应该干什么。

2.目标。目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。

3.战略。它是实现目标的方针，是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。

4.政策。它是组织在决策或处理问题时指导和沟通思想与行动方针的一般规定。

5.程序。它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。

6.规则。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

7.规划。为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。

8.预算。以数字表示预期结果的一种报告书。又称数字化计划。

（二）按计划的时间期限分类

按时间期限，可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划三类。

1.长期计划。通常又称远景规划，为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合性发展规划。它主要规定组织在未来为实现长期目标的主要行动步骤、分期目标和重大措施，其时间跨度多为5年左右。

2.中期计划。根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。它与长期计划基本一致，但更为详细和具体，具有衔接长期计划和短期计划的作用，其时间跨度一般为2—4年。

3.短期计划。最接近实施的行动计划，是为实现组织的短期目标服务的，是对长期和中期计划的具体落实。短期计划一般为一年左右，它对中期计划起着反馈的作用，其执行情况是修订中期计划的依据。

（三）按计划的广度分类

按计划的广度，可把计划分为战略计划、施政计划和作业计划三类。

（1）战略计划。由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及其实施的途径。它具有长远性、全局性和指导性，决定了在相当长的时间内组织资源运动的方向。

（2）施政计划。由中层管理者制定的计划，它将战略计划中广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的时间，因而比战略计划更为具体、详细，并具有相互协调的作用。它一般是按年度分别拟订的。

（3）作业计划。由基层管理者制定的计划，它根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和责任等。

第二节 计划的组织实施

一、目标管理

（一）目标

1.目标的概念

目标──是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的。

2.目标的特征

（1）层次性──不同的管理层次具有不同的目标。

（2）多重性──为了更好地适应内外部环境的要求。

（3）网络性──各种目标间关系很少是简单线性关系，而是构成网络系统。

（4）时间性──确定目标时必须明确其时间跨度。

（二）目标管理

1.目标管理（Management by Objectives, 缩写为MBO）的概念

目标管理是美国管理学家德鲁克于1954年提出来的一种综合管理方法。该管理方法是让组织的主管人员和员工参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。其定义为：

目标管理──是指由组织确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由组织的各部门和全体员工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。

2.目标管理的特点

目标管理的基本思想可以概括为以下三方面的特点：

（1）强调以目标为中心的管理。

目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提：目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。组织的目的、任务、行动都必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级实施管理，并以此保证组织目标的实现。

（2）强调以目标网络为基础的系统管理。

传统的目标转化方法是“自上而下”，由上级确定后分派给下级；而目标管理的目标转化方法既是“自上而下”，又是“自下而上”的。每一个组织成员和各级管理者共同参与目标的设定，把组织的整体目标层层转化为组织各部门和个人的目标，结果形成一个个人目标与组织目标融为一体的目标层级结构。

（3）强调以人为中心的主动参与式管理。即实行“自主管理”，进行“自我控制”。

目标管理强调管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立，从而不仅能使目标更符合实际、更具可行性，而且更有利于激发各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。

3.目标管理的实施步骤

目标管理的实施步骤，大致可分为如下三步（图3－1）。

（1）制订目标和目标展开

（2）逐级授权和目标实施

（3）成果评价

图3－1 目标管理的实施步骤

4.目标管理的优点及其存在的问题

目标管理最大的优点在于将目标的制定和个人的激励联系起来。它有利于提高管理水平；有利于暴露组织机构中的缺陷；有利于调动人的积极性、创造性和责任心；有利于组织进行更有效的控制。

目标管理存在的问题主要有：目标设置困难；目标一般是短期的；目标的商定很费时间；目标面临不灵活的危险；目标间的联系太强，某一目标完不成，影响一大片等。

二、现代计划方法

计划的方法有很多，这里仅简要介绍三种常用的有效方法，即滚动计划法、投入产出方法和运筹学方法。

（一）滚动计划法

滚动计划法──是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。

滚动计划的具体做法是：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗略；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。

滚动计划法的优点主要表现在：

1.使计划更加符合实际。这是由于滚动计划法相对缩短计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。

2.按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性。由于长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，并能根据环境的变化及时地进行调节，从而使各期计划基本保持一致，大大增强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。

然而滚动计划法也存在着使计划调整和编制频繁、工作量加大的不足。

（二）网络计划技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）

网络计划技术──以网络图的形式编制计划，通过网络图的绘制和相应网络时间的计算，确定关键路线，对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期目标的一种计划方法。

网络图的组成

（1）圆圈O：前一项工作（或工序）的结束和后一项工作

（或工序）的开始。又称“ 结点”。

结点不消耗资源，也不占用时间，

（2）箭线 ：它表示一项活动、作业、工作或工序。

箭线的箭尾表示作业的开始，箭头表示作业的

完成，从箭尾到箭头表示一项作业的过程。

（3）虚箭线 ：它表示作业时间为零的一项作业，

且只表示作业间逻辑性联系，不消耗资源和时间。

网络图 ── 用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来，便形成了网络图。

我们试以房屋的施工过程为例，简单介绍一个PERT网络分析法的工作步骤；

l 确定达到目标所需进行的活动

A、审查设计和批准动工

B、挖地基

C、立屋架和砌墙

D、建造楼板

E、安装窗户

F、搭屋顶

G、室内布线

H、安装电梯

I、铺地板和嵌墙板

J、安装门和内部装饰

K、验收和交接

l 确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间

l 画出RERT网络图（以箭头代表一次活动的完成过程，上标的数字为该项活动所耗费的时间，以圆圈代表某项活动的完成）

l 找出其关键路径，即完成该项活动所需时间最长的一条或几条路线。

显然，图中的关键路径是 A－B－C－D－G－H－J－K，所需的时间是10＋6＋14＋6＋5＋5＋3＋1=50周，这是完成目标的最长路径，也是完成目标至少需要的时间。其中任何一项活动的延迟都将导致整个活动项目完成时间的延迟。

PERT网络技术的作用：

l 标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配；

l 当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上；

l 在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度；

采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。例如，1958年美国海军武器计划处由于应用了PERT网络分析法，就将地极星潜艇项目由原来的10年提前为8年就完成了。难怪美国国防部和国家航空与航天局规定，凡承担军用项目必须用PERT网络分析法制订计划后上报。

思 考 题

1 何谓计划？理解计划的主要类型。

2 计划编制包括哪几个阶段的工作？

3 何谓目标管理？其特点有哪些？如何利用目标管理组织计划的实施？

4 简述滚动计划法和网络计划技术的基本原理。

5 有人认为，尽管有那么多的企业在讨论并采用了目标管理，但取得的实际成效却很低。你认为有哪些原因使这些企业收效甚微？

第五章 组 织

教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新

教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革基教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新

教学重、难点：组织设计与变革

第一节 组织结构的基本类型

一、组织的涵义与组织职能的内容

1．组织的涵义

组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）

实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体，它具有如下属性：

每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属

过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。

动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程

2．组织的基本要素

1）组织有一个共同的目标或宗旨

2）组织中的人有各自的职责

3）组织中有一种协调关系

4）人、财、物的配置是组织活动的一项

5）组织中有一种信息交流

3．组织职能的内容

组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容

二、组织机构的基本类型

1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构

2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构

3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构

三、组织结构的基本类型

组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：

（一）基本类型

1．直线制组织结构

组织中只有一套纵向的行政指挥系统

优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低

缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。

适应对象：小型企业、个体工商户

2．职能制

职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构

优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效

缺点：破坏了命令统一的原则

适应对象：无

3．直线职能制（U型组织结构）

在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统

优点：综合了直线制和职能制的优点

缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性

适应对象；中型企业

4．事业部制（M型组织结构）—— 斯隆模型

事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。

1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定

优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。

缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅

适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业

5．矩阵制（目标——规划结构）

在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。

优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。

缺点：组织复杂，双向领导。

适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织

（二）创新结构

H型——控股公司（母子公司、母分公司）

1．多维立体结构

由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。

优点：事业部、矩阵制的优点

缺点：决策过程周期长，费用高

适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业

2．网络组织

日本选者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。

西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。

三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。

3、“实体公司”（虚拟）

——这是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的种种机会。成员公司共摊成本，共享技术，携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己的优势。其特点：发挥优势；先进技术（借助于信息网络，互通信息、交流技术）；利用机会（机会来，聚兵会战；需求解除，各奔前程）；交往简便（既无总部，也无组织章程；既无事物登记，又没有上下级关系，只有由信息技术联结供货商和客户，包括竞争对手组成的临时组织）。如美国微波通信公司与其他公司结盟，能工巧匠在多达100家的其他公司的人才、技术和资金的基础上，向顾客提供硬件和服务等综合服务。

第二节 组织设计

一、 组织设计的任务

1、组织设计及其目的

组织设计——就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2．组织设计的任务

——设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

二、组织设计的原则和影响因素

1．组织设计的原则

1）目标原则

2）统一命令统一指挥原则

3）管理幅度与管理层次原则

4）责权利对等原则

5）明确分工与协调原则

6）精简有效原则

7）弹性原则

2．组织设计的影响因素

1）环境的影响

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。

2）战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略而异

3）技术的影响

技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。

4）组织规模与生命周期的影响

组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。

组织的演化呈现明显的生命周期特征。

,

葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。

奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：

创业——集合——规范化——精细。

三、组织的部门与层次设计。

1．组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。

2．组织的层级化

指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。

第三节 组织的变革

一、组织变革的动因与目标

1．组织变革的原因分析

1）外部环境因素：

整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革；科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

2）内部环境因素：

如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。

组织变革的征兆如下：

（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；

（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；

（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；

（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；

（5）企业缺乏创新

（6）企业对市场环境的变化不敏感。

2．组织变革的类型和目标

1）组织变革的类型

（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。

（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造

（4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。

2）组织变革的目标

（1）使组织更适应环境

（2）使管理者更适应环境

（3）使员工更适应环境

二、组织变革的内容与程序：

1．内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革

2．程序：

1）通过组织诊断，发现变革征兆

2）分析变革因素，制定改革方案

3）选择正确方案，实施变革计划

4）评价变革结果，及时进行反馈

三、组织变革的阻力及其管理

1．组织变革的阻力

1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响

2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响

2．消除组织变革阻力的对策

1）分析变革的阻力和推力的强弱

2）创新组织文化

3）创新策略方法和手段

四、组织变革的发展趋势：

1．分立化趋势

由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。

2．柔性化趋势

由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免过于钢性而导致组织结构的僵化。

3．学习型组织——未来成功企业的模型

学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。

学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。

学习型组织的特征：

1）人性是善良的，但并不是一成不变的

2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的

3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。

4）领导方式一般是民主参与式的

5）组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。

案例分析：

案例1 通用公司的组织结构变革

案例2 ──希望公司的组织结构

参考书籍：

1、许庆瑞 ：《管理学》第四、五、六章 高等教育出版社 1997年第1版

2、周三多：《管理学》第八、十章 高等教育出版社 2000年第1版

3、[美]马丁.J.坎农 ： 《管理学概论》第三、九、十、十一章 中国社会科学出版社 1989年2月第1版

4、[美]哈罗德。孔茨等：《管理学》第三篇 中国社会科学出版 1987年8月第1版

5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》中国社会科学出版 1987年6月第1版

第六章 领 导

教学目的：明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性，了解基本的领导艺术。

教学要求：弄清领导与管理的区别，明确领导权力与本质，了解领导的一般理论与有效领导的要求，了解有关领导的最新概念，阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合，基本了解管理中的主要领导艺术。

教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。

教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。

最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。

第一节 领导概述

一、领导与领导者

（一）领导

1.领导的概念

泰勒（Taylor）

领导── 是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。

斯托格迪尔（Stogdill）

领导── 是对组织内个人施加影响力的活动过程。

戴维斯（Davis）

领导── 是说服他人热心于一定目标的能力。

从这些定义中，我们可以提炼出其共同点：

(1)领导要施加影响力；

(2)领导是一个过程；

(3)领导必须实现某种目标。

据有关研究表明：员工的才能得以发挥，60％来自上级领导者的职权；40％来自上级的鼓励与引导。由此可见，领导包括两个过程：即指挥部下的过程和激励部下的过程。

领导的定义──领导就是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。

领导的三要素

①要有部下：领导者必须有下属或追随者；

②要有影响力：领导者要拥有影响追随者的能力或力量；

③要有目的：领导的目的是通过影响下属来实现组织目标。

2.领导的作用

在指导和影响组织成员为实现组织目标而努力的过程中，领导主要有以下三个方面的作用：（1）指挥作用；（2）协调作用；（3）激励作用。

3.领导与管理的区别

管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。

领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。

领导的本质就是被领导者的追随和服从。它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。

领导是管理的一个职能，组织中的领导行为属于管理活动的范畴。在一般意义上，领导的范围比管理的范围小一些。从过程的角度来分析，其主要区别如表5－1所示。

表6－1 领导与管理的区别

管 理	领 导
1.计划、预算 2.组织安排 3.控制、解决问题	1.定经营方向 2.联合群众 3.激励和鼓舞

（二）领导者

1.领导者的含义

领导者──指担任领导工作的人（领导个人和领导班子）。

或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。

2.领导者的影响力

影响力──是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。

领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，称之为权力影响力或正式权力、职位权力；二是来自于领导者个人的权力，称之为非权力影响力或非正式权力、个人权力（表5－2）。

表6－2 领导者影响力的构成及影响因素

权力影响力──由上级和组织所赋予的，并由法律、制度等名文规定的权力。一般与职位相联系。

非权力影响力──不是由领导者在组织中的职位产生的，而是产生于领导者自身的某些特殊条件。与职位没有关系，它所产生的影响是组织成员发自内心的敬重与服从。

法定权（合法权）──来自上级的任命。组织正式授予领导者一定的职位，使其有权向下发号施令。

强制权（惩罚权）──运用惩罚使人服从的权力。

奖赏权（奖励权）──运用奖励，鼓励下属积极性的权力。

传统观念──几千年的传统文化在人们心中铸就了这样一种心理：认为领导比普通人强，无论是权力还是才干，由此产生了对领导者的服从感，这种传统观念增强了领导者的影响力。

职位因素──领导者因占据一定职位，而能左右下属的行为、处境、甚至前途，从而使下属产生敬畏感，这种敬畏感增强了领导者的影响力。

资历因素──资历反映了一个人的过去，人们往往容易对资历较深的人产生尊敬，这也增强了领导者的影响力。

专长权──领导者具有专门知识、特殊技能、或学识渊博，而获得下属的尊重和佩服所产生的影响力。

感召权（模范权）──领导者因领导作风、思想品质、道德修养所带来的德高望重的影响力。

品格──领导者的道德、品行、人格等，使人产生敬爱感，使人效仿。

才能──才干，产生敬佩感。

知识──知识丰富，产生信赖感。

感情──是一种心理现象，是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。如果领导者待人和蔼可亲，关心体贴下属，产生亲切感。

3.领导者与管理者的差异

任命：领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生出来。

管理者：是被任命的。

影响力的来源：

领导者：权力影响力（职位权力）

非权力影响力（个人权力）

管理者：来自所在的职位所赋予的正式权力（法定权力）

究竟是领导者就一定是管理者？还是相反，是管理者就一定是领导者？

国外看法：是管理者必然是领导者，反之未必；（因为影响力的来源）

国内看法：是领导者必然是管理者，反之未必。（因为领导是管理的一个职能）

一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两者分离的情形。

（1）领导者并非一定是管理者。如：非正式组织的头头，虽然能够影响别人并不表明他同样也能够或需要进行计划、组织、控制。

（2）管理者不一定是领导者。因为领导的本质在于部下的服从，有些管理者没有下属追随，就不是真正意义上的领导者。

第二节 领导理论

从20世纪20年代起，领导理论的产生和发展经过了三个阶段：

40年代初── 性格理论（特质理论）：研究有效领导者应具有的个人品质、特性。

40年代后期── 行为理论：研究领导者行为对领导有效性的影响。

60年代中期── 权变理论（环境理论）：研究不同的情况下采用何种领导行为为佳。

（一）性格理论（特质论）（Trait theory）

领导性格理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。按其对领导特性来源的不同解释，可分为传统的领导性格理论和现代的领导性格理论。前者认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；而后者则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。在此基础上，许多学者做了大量的研究，提出了许多理论。

1.何谓性格理论

性格理论── 侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。

2.性格理论中涉及的主要性格特征

身体特征── 指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。

对有效的领导者、与体格因素的关系研究表明，二者间有一定的关联。

一般认为：领导者的身高>员工的平均身高。

个性特征──领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性，责任心、幽默感等。

研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。

问题的关键在于：难以找到度量个性的方法。

才智特征── 包括管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及语言表达的流畅程度等。

研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。

研究结论之二：领导者的智商比下属高（一般而言）。

综上，并非具备上述特征，就一定是有效的领导者。

3.区分领导者与非领导者的六项特质

领导者有六项特质不同于非领导者── 进取心、领导愿望、诚实与正直、

（与领导者高度相关的六项特质） 自信、智慧、工作相关的知识。

4.评价

（1）它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。

（2）领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。

（3）难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。

性格理论单纯从领导的特质来解释领导者的行为有效与否具有片面性，理由也并不充分，所以很难得出令人信服的结论。我们知道，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。

由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，于是从40年代后期开始，研究者们开始把目光从领导者的内在特征转向对领导行为、领导环境的研究上。

（二）行为理论（Behavior theory）

行为理论是从研究领导者的风格、领导者应起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的领导类型，分析各种领导行为的特点，侧重于对领导者的领导方式和领导方法的研究。

在这部分里，我们将分别介绍三种领导方式理论、两类流行最广的研究（密歇根大学的研究和俄亥俄州立大学的研究），以及在此基础上发展起来的管理方格论、领导方式连续流理论。

1.三种领导方式理论

代表人物：怀特(Ralph K . White)和李皮特(Ronald Lippett)

领导方式的类型

权威式（专权式、独裁式）（Authoritarian）──是指领导者个人决定一切并布置下属执行。这种领导者要求下属的绝对服从，并认为决策是领导者自己一个人的事情。

民主式（Democratic）──是指领导者发动下属讨论，共同商量、集思广益，然后进行决策，它要求上下融洽、合作一致地工作。

放任式（Laissez-faine）──是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。领导者的职责仅在于为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。

结论：民主式的领导方式效果较好。

2.密歇根大学的研究──“工作中心”与“员工中心”理论

代表人物：伦西斯.利克特(Rensis. Likert)

研究目的：确定领导者的行为特点、以及与工作绩效的关系。试图发现什么才是有效领导者的最佳行为？

研究对象：通过问卷、面谈等方式对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行研究。

领导方式的类型

（1）工作导向型── 以工作为中心的领导方式（Job-centered）

强调工作任务的完成，强调技术、规范，严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具。缺乏人情味，以工作为重。这种领导者依靠强制、法定的权力去影响被领导者。

（2）员工导向型── 以员工为中心的领导方式（Employee-centered）

重视人际关系，关心下属的需要，注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。

结论

（1）两种领导方式比较，员工导向型为优。

因为这种领导方式与高效率、高工作满意度成正相关；而工作导向型往往与低效率、低工作满意度联系在一起。

（2）以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式，这两个中心不可能兼容。当然这为我们所不能接受。

3.俄亥俄州立大学的研究──二元构面理论（四分图理论）（two dimension theory）

俄亥俄州立大学与密歇根大学在同一时期（即从1945年起）进行着研究。

代表人物：拉尔夫.斯托格迪尔(Raiphe M. Stogdill)

卡罗尔.沙特尔(Carroll L. Sharte)

研究目的：与前相似，即探讨领导行为与绩效的关系，但有所发展，即将以人为中心和以工作为中心的两种领导方式进行了组合，更合理一些。

研究方式：通过调查问卷（如领导问卷调查表、领导行为意见表）等方式进行。

将领导行为用两个构面（Dimensions）来描述：

（1）关怀维度（Consideration）──领导者对下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度。

（2）定规维度（Initiating structure）── 领导者对于下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章或工作程序。

高

关怀	低定规 高关怀	高定规 高关怀
低	低定规 低关怀	高定规 低关怀

低 定规 高

图6－1 领导行为四分图

结论

有效领导者的领导方式──高定规、高关怀的领导方式。

（即关心组织、关心人的有效组合）（如图5－1所示）。

而高定规、低关怀的L方式效果最差。

研究发现：高定规、高关怀的领导者（称高－高型领导者），更能使下属达到高绩效和高满意度。但是高－高型领导者，并不总是产生积极的效果。说明这一理论还需加入环境因素,这也是其存在的不足。

4.管理方格论（Managerial grid）

美国心理学家布莱克和穆顿（Robert Blake and Tare S. Mouton）二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，于1964年提出了管理方格论，充分概括了密歇根（密执安）大学的员工导向和工作导向维度，以及俄亥俄州立大学的关怀与定规维度。

他们分别将关心人和关心工作两个维度划分为九个等份，形成81个方格，从而将领导者的领导方式划分为许多不同的类型，如图5－2所示。

他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。

管理方格图

高	1.9								9.9
关
心
人					5.5
程
度
低	1.1								9.1

低 关心工作的程度 高

图5－2 管理方格图

五种典型的领导方式

1.1贫乏型── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作，也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。这种领导最终必定下台。

9.1任务型── 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的管理”。

1.9乡村俱乐部型── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。是一种老好人式的领导。

5.5中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心，既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。然而，居中并非是件好事。

9.9团队型── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。

结论：9.9型的领导方式最有效。

评析

贡献：深化了领导方式的划分，为培养有效的领导者提供了有用工具。

不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。

5.领导连续流理论

代表人物：坦南鲍姆(Robert Tannenbaum)和施密特(Warren Schliect)

观点：领导方式是一个连续变量，从独裁到放任式领导方式之间存在着多种领导方式。

根据这种认识，坦南鲍姆和施米特提出了“领导行为连续流理论”。与前述理论相比，该理论研究角度发生转变，即由前面的基本上是以关心工作、关心人二维构面来进行研究转向以下属参与决策的程度（即领导者将权力授予下属的大小程度）来划分领导方式。从独裁到放任存在着一系列领导方式，如同光谱一样（如图5－3所示）。

独裁 民主放任

权 威 的 来 源

L者使用权力的范围 下属自由活动的范围

权 威 的 来 源

A B C D E F G

L者自行决策并宣布

L者“推销”决策

L者提出决策并征求意见

L者提出初步决策方案，讨论修改

L者提出问题，征求意见，作出决策

L者规定问题范围，由集体作出决策

L者允许下属在规定范围内作出决策

图6－3 领导连续流理论

结论：没有哪一种领导方式总是最好或最差的，必须考虑其所处的具体环境，来选择图5－3中的某一种领导方式。

该理论特别强调针对不同的问题，不同的对象，灵活运用。所以，在这个意义上，领导连续流理论也是一种情景理论。

（三）权变理论（Contingency theory）

──菲德勒模型（Fiedler contingency model）

由于对领导特质、领导行为的研究，未能在领导特质、领导行为和领导的有效性之间获得满意的答案，人们开始重视情景的影响和研究。

有关领导权变理论或情景理论中比较著名的有：

菲德勒模型、领导的生命周期理论、目标－途径理论、赫塞－布兰查德的情景理论、领导者－参与模型等。在此，我们仅介绍菲德勒模型。

1.菲德勒模型的主要思想

菲德勒（Fred fiedler）从1951年开始，经过长达15年的调查实验，提出了“有效领导的权变模型”，简称菲德勒模型。

观点：并不存在一种普遍“适用”或“最好”的领导方式，采用哪一种方式最为理想取决于各组织的环境、任务、领导者、小组的行为、以及领导者与下属的关系等。

2.LPC问卷调查

── 最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire,简称LPC）

菲德勒开发了最难共事者问卷用以测量领导者的领导方式。根据问卷调查，菲德勒将领导者分成任务取向型和关系取向型，并与后述确定的三项情景变量进行恰当匹配。

关系导向型：把最难共事的同事描述的比较有利。

任务导向型：对最难共事的同事的看法很不利。

3.领导环境的划分

上下级关系──下级乐于追随的程度。

任务结构──任务的明确程度、部下对任务的负责程度。

职位权力──领导者所处的职位具有的权力的大小，以及明确程度。

4.菲德勒模型

菲德勒的权变模型确定了三项情景变量：上下级关系、任务结构和职位权力。

根据这三种权变变量来评估环境，得到8种不同的环境组合。菲德勒指出，当个体的LPC分数与三项环境变量的评估分数相匹配时，则领导效果最佳（如图5－4所示）。

关系导向 LPC 任务导向
上下级关系	好	好	好	好	差	差	差	差
任务结构	明确	明确	不明确	不明确	明确	明确	不明确	不明确
职位权力	强	弱	强	弱	强	弱	强	弱
环 境	有利			中等			不利
有效领导 方式	任务导向型			员工导向型			任务导向型

图6－4 菲德勒模型

5.结论

在环境非常有利或不利的情况下，任务导向型的领导方式较为有效。

在环境中度有利或不利的情况下，关系导向型的领导方式较为有效。

值得注意的是：

菲德勒指出，提高领导者有效性的途径主要有两条：

（1）替换领导者，以适应环境；

（2）改变环境，以适应领导者。

菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适合领导，不尽科学。

6.评价

批评：（1）取样太少，造成统计误差。

（2）不少学者认为LPC问卷有问题。

（3）情景因素的衡量标准不太确切。

（4）无法解释现行领导行为中的一些规律性现象。

贡献：（1）第一次引入环境因素来研究领导问题，其模型为研究领导行为提供了新方向。

（2）模型将领导行为与环境的影响有机地联系起来。

（3）模型还揭示必须依据环境情况选用领导者。

第三节 领导艺术

一、领导艺术概述

1．领导艺术的含义和特点

（1）领导艺术——为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的才能与技巧。其实质是事物的复杂性和可变性，要从实际出发，具体情况具体分析，是富有创造性的领导方法的体现。

（2）特点：非模式化、直觉性、随机性、创造性、情感性、模糊性、实践性、科学性。

二、如何运用领导艺术

（1）处事的艺术

──领导者必须干好自身的工作

──合理授权

（2）待人的艺术

──激励下属的积极性（了解下属的需要、正确激励之）

──影响下属（影响力的大小、沟通）

──用人（因事设人，量才任职；扬长避短，各尽所能；

明责授权，用人不疑；珍惜人才，用养结合）

（3）管理时间的艺术

──时间管理记录统计法

──ABC时间管理法

──集中使用时间

三、提高领导艺术的途径

1．学习、考察、实践相结合

2．法、理、情相结合

第四节 案例分析

案例1：经理与下属：没有为下属争取机会

案例涉及人员：1、主管：财务部陈经理 2、下属：财务部员工小马和销售部员工小李

案例情景：

财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”

“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”

“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

讨论题：

1．你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？

2．你认为这件事是谁之错误？为什么？

3．正确的做法是什么？

案例2：经理与下属：承担下属的责任

案例涉及人员：

主管：总经理张先生

下属：销售部经理吴先生

案例情景：

吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。

但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。

“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不知道你是怎么做管理的。”

“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没看清楚。”

“是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。

吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”

“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。

“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”

“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”

讨论题：

1．有权就能领导吗？权力=影响力吗？为什么？

2．谁的过错？

3．你认为正确的应怎么做？

本章小结：本章首先介绍了领导的本质与内容，让学生弄清领导与管理的区别，明确领导的权力与本质；其次按时间和逻辑顺序分别介绍了三类领导理论和领导理论的发展，使学生对领导理论有一个较全面的把握，并能够进一步地加以运用；再次，介绍了领导艺术，阐明领导艺术是规律与经验的有效结合，重点是介绍主要的领导艺术；本章最后为案例分析，旨在让学生运用所学理论去分析和解决实际问题。

参考书目：

1．《企业领导方法与艺术》，吴培良主编，中国经济出版社，1997年。

2．《有效的管理者》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。

3．《管理学》，许庆瑞主编，高等教育出版社，1997年。

4．《管理学原理》，杨文士等编著，中国财政经济出版社，1998年。

5．《管理学—原理与方法》，周三多等编著，复旦大学出版社，1999年。

6．《日本的管理艺术》，巴斯克 艾索思合著，广西民族出版社，1984年。

思考题：

1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？

2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？

3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？

4．领导和管理是一回事吗？

5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？

6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？

7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？